Tín dụng khách hàng thường được nhìn dưới góc độ rủi ro. Khách hàng có thanh toán không? Thanh toán vào thời điểm nào?
Có thể cấp cho họ bao nhiêu? Nên đặt hạn mức nào? Cần yêu cầu bảo đảm gì? Những câu hỏi này cần thiết. Nhưng chúng chưa đủ để hiểu bản chất thật của tín dụng khách hàng.
Khi một doanh nghiệp cấp thời hạn thanh toán, doanh nghiệp không chỉ đặt niềm tin vào khách hàng. Doanh nghiệp đang tài trợ cho khách hàng.
Doanh nghiệp chấp nhận giao hàng, xuất hóa đơn hoặc thực hiện dịch vụ trước khi được thanh toán. Doanh nghiệp đưa một phần vốn của mình vào sử dụng để cho phép khách hàng mua hàng, phát triển, tích trữ, bán lại, sản xuất, triển khai một dự án hoặc hỗ trợ chính hoạt động của họ.
Tín dụng khách hàng khi đó trở thành một hình thức tài trợ thương mại. Nó hỗ trợ tăng trưởng của khách hàng.
Nó có thể giúp chinh phục một thị trường. Nó có thể làm cho một đề nghị thương mại trở nên hấp dẫn hơn.
Nó có thể đồng hành với một quan hệ đối tác chiến lược. Nó có thể thúc đẩy doanh thu. Nhưng khoản tài trợ này có chi phí.
Nó khóa cash. Nó làm tăng nhu cầu vốn lưu động. Nó tiêu thụ hạn mức tín dụng. Nó khiến doanh nghiệp phơi nhiễm với chậm thanh toán, tranh chấp hoặc vỡ nợ.
Nó có thể hỗ trợ một tăng trưởng có lợi nhuận, nhưng cũng có thể làm loãng ngân quỹ nếu các điều kiện được cấp không được bù đắp bởi biên lợi nhuận, tiềm năng hoặc giá trị chiến lược của quan hệ.
Câu hỏi thật sự vì vậy không phải là tín dụng khách hàng tốt hay xấu. Câu hỏi thật sự là: chúng ta chọn tài trợ cho tăng trưởng nào bằng cash của mình?
Bài viết này thuộc chủ đề “Dòng tiền & vốn lưu động” trong chuỗi nội dung: hiểu tín dụng khách hàng như một hình thức tài trợ cho phát triển thương mại, bằng cách phân tích các lựa chọn tài trợ ngầm, khách hàng chiến lược và ranh giới giữa hỗ trợ thương mại với làm loãng cash.
Cấp thời hạn thanh toán là tài trợ cho một hoạt động
Thời hạn thanh toán thường được nhìn như một điều kiện thương mại. Thanh toán sau 30 ngày. Thanh toán sau 45 ngày cuối tháng.
Thanh toán sau 60 ngày. Thanh toán sau 90 ngày. Trong đàm phán, thời hạn này đôi khi chỉ được xem như một biến số trong số nhiều biến số khác, giống như giá, chiết khấu, khối lượng hoặc điều kiện giao hàng.
Nhưng về mặt tài chính, đó là một khoản tài trợ. Nếu doanh nghiệp bán 500.000 euro với thời hạn thanh toán 60 ngày, doanh nghiệp chấp nhận khóa 500.000 euro trong khoảng hai tháng. Nếu khách hàng này mua đều đặn, dư nợ trở thành thường trực. Doanh nghiệp không còn tài trợ cho một hóa đơn riêng lẻ, mà tài trợ cho một quan hệ thương mại liên tục.
Khoản tài trợ này có thể được chấp nhận có ý thức. Nó có thể sinh lợi. Nó có thể cần thiết.
Nhưng nó phải được nhìn đúng bản chất. Nhà cung cấp, ở một mức độ nào đó, trở thành bên tài trợ cho khách hàng.
Doanh nghiệp không cho vay tiền một cách trực tiếp, nhưng cấp cho khách hàng thời gian thanh toán. Thời gian này có giá trị kinh tế.
Tín dụng khách hàng hỗ trợ tăng trưởng của khách hàng
Tín dụng khách hàng thường giúp khách hàng phát triển. Một nhà phân phối có thể mua hôm nay và bán lại trước khi phải trả tiền.
Một doanh nghiệp công nghiệp có thể đưa sản phẩm đã mua vào sản xuất trước khi thanh toán. Một khách hàng dự án có thể khởi động hoạt động trước khi các khoản thu của chính họ được thực hiện.
Một key account có thể căn chỉnh các khoản thanh toán nhà cung cấp với chu kỳ nội bộ của họ. Trong tất cả tình huống này, thời hạn được cấp tạo thuận lợi cho hoạt động của khách hàng.
Nhà cung cấp vì vậy góp phần tài trợ cho chu kỳ vận hành của khách hàng. Đây có thể là một quyết định tốt.
Nếu khách hàng phát triển, mua nhiều hơn, trung thành hơn, cải thiện khối lượng và tạo biên lợi nhuận thỏa đáng, tín dụng khách hàng có thể là một đòn bẩy thương mại hiệu quả.
Nó giúp tạo một quan hệ mạnh hơn. Nó có thể giúp giành thị phần. Nó có thể làm đề nghị cạnh tranh hơn mà không cần giảm giá ngay lập tức.
Nhưng sự hỗ trợ này phải được quản trị. Tài trợ cho tăng trưởng của khách hàng không có nghĩa là hấp thụ vô giới hạn nhu cầu ngân quỹ của họ.
Doanh nghiệp phải biết mình chấp nhận đồng hành đến đâu, với điều kiện nào, để có lợi suất nào và với cơ chế bảo vệ nào.
Tín dụng khách hàng cũng tài trợ cho tăng trưởng của nhà
cung cấp
Tín dụng khách hàng không chỉ hỗ trợ khách hàng. Nó cũng có thể hỗ trợ tăng trưởng của chính nhà cung cấp.
Cấp các thời hạn phù hợp hơn có thể giúp thắng một thương vụ, bước vào một key account, phát triển một thị trường mới, khởi động một quan hệ chiến lược, tạo điều kiện tăng khối lượng hoặc bảo vệ vị thế cạnh tranh.
Theo nghĩa này, tín dụng khách hàng là một công cụ phát triển thương mại. Nó có thể làm cho một giao dịch trở nên khả thi, trong khi thanh toán ngay có thể khiến giao dịch không xảy ra.
Nó có thể hỗ trợ việc khách hàng chấp nhận một đề nghị. Nó có thể giúp vượt qua một rào cản gia nhập.
Nó có thể là một khoản đầu tư vào quan hệ. Nhưng như mọi khoản đầu tư, nó phải có logic hoàn vốn.
Thời hạn này giúp doanh nghiệp nắm bắt thêm bao nhiêu doanh thu? Nó tạo ra bao nhiêu biên lợi nhuận? Có thể kỳ vọng quan hệ kéo dài bao lâu?
Có thể bảo vệ được bao nhiêu thị phần? Doanh nghiệp đang nhận rủi ro nào? Bao nhiêu vốn sẽ bị khóa?
Tín dụng khách hàng khi đó trở thành một bài toán cân bằng giữa tăng trưởng và cash. Doanh nghiệp sử dụng nhu cầu vốn lưu động của mình để tài trợ cho một cơ hội thương mại. Điều này có thể hợp lý nếu cơ hội tạo ra giá trị cao hơn chi phí của phần vốn bị khóa.
Các lựa chọn tài trợ thường là ngầm định
Trong nhiều doanh nghiệp, các lựa chọn này không được diễn đạt rõ ràng. Một nhân viên kinh doanh cấp thêm thời hạn để chốt hợp đồng.
Một khách hàng yêu cầu gia hạn. Một ngoại lệ được chấp nhận cho một thị trường chiến lược. Một khoản thanh toán muộn được dung thứ để giữ quan hệ.
Một hạn mức được tăng vì khối lượng tăng. Một đơn hàng được mở chặn dù còn khoản quá hạn. Mỗi quyết định này đều tài trợ cho khách hàng.
Nhưng chúng thường được xử lý như các điều chỉnh thương mại hoặc vận hành, chứ không phải như các quyết định phân bổ vốn.
Rủi ro xuất hiện ở đây. Doanh nghiệp tài trợ cho phát triển thương mại của mình mà không phải lúc nào cũng biết mình đang cam kết bao nhiêu cash, trong bao lâu, với lợi suất nào và với mức rủi ro nào.
Khoản tài trợ là có thật, nhưng quyết định vẫn ngầm định. Một tổ chức trưởng thành phải làm cho các lựa chọn này trở nên nhìn thấy được.
Tổ chức đó phải có khả năng nói: chúng ta chấp nhận tài trợ cho khách hàng này, phân khúc này hoặc thị trường này vì biên lợi nhuận, tiềm năng hoặc chiến lược biện minh cho điều đó.
Và ngược lại: chúng ta không muốn tài trợ thêm cho quan hệ này vì lợi suất cash không đủ. Tín dụng khách hàng là một lựa chọn thay thế cho các
nhượng bộ thương mại khác
Khi khách hàng đàm phán, có nhiều đòn bẩy có thể được sử dụng. Giảm giá. Cấp chiết khấu. Kéo dài thời hạn thanh toán.
Cho phép giao hàng linh hoạt hơn. Chấp nhận lịch thanh toán. Hoãn xuất hóa đơn. Trong thực tế, thời hạn thanh toán đôi khi được xem như một nhượng bộ ít thấy hơn so với chiết khấu.
Giảm giá 2% thì lập tức thấy trên biên lợi nhuận. Cấp thêm 30 ngày thanh toán thì khó thấy trực tiếp hơn.
Tuy nhiên, thời hạn này có chi phí. Nếu một khách hàng tạo ra 5 triệu euro doanh thu hằng năm, việc chuyển từ 60 lên 90 ngày đại diện cho khoảng 410.000 euro dư nợ bổ sung. Với chi phí vốn 8%, con số này tương ứng khoảng 32.900 euro chi phí hằng năm.
Vì vậy, nhượng bộ này không miễn phí. Tùy trường hợp, nó có thể tốt hơn một khoản chiết khấu. Nhưng nó phải được so sánh.
Một thời hạn bổ sung là một nhượng bộ tài chính được trì hoãn. Nó không làm giảm giá niêm yết, nhưng huy động vốn.
Một cuộc đàm phán thương mại trưởng thành phải đặt thời hạn thanh toán ngang hàng với giá.
Khách hàng chiến lược đôi khi xứng đáng được tài trợ
Không phải tất cả khách hàng đều nên được xử lý giống nhau. Một số khách hàng mang tính chiến lược. Họ mở ra một thị trường.
Họ cho phép tiếp cận một mạng lưới. Họ mang lại khối lượng đều đặn. Họ củng cố uy tín của doanh nghiệp.
Họ giúp công nghiệp hóa một đề nghị. Họ hỗ trợ mở rộng quốc tế. Họ có thể trở nên rất sinh lợi trong trung hạn.
Trong những tình huống này, chấp nhận một nỗ lực tín dụng có thể là hợp lý. Doanh nghiệp tài trợ cho một quan hệ có giá trị vượt qua hóa đơn trước mắt.
Doanh nghiệp chấp nhận khóa vốn hôm nay để nắm bắt một cơ hội ngày mai. Nhưng từ “chiến lược” không nên trở thành một lý do miễn kiểm soát.
Một khách hàng chiến lược phải được tài trợ với nhiều nghiêm ngặt hơn, không phải ít kỷ luật hơn. Cần xác định số tiền chấp nhận được, thời hạn của nỗ lực, điều kiện, các mốc rà soát, tín hiệu cảnh báo, biên lợi nhuận kỳ vọng và các biện pháp bảo vệ nếu cần.
Một khách hàng chiến lược có thể biện minh cho tín dụng khách hàng lớn hơn. Nhưng không biện minh cho việc thiếu quản trị.
Tăng trưởng được tài trợ phải được đo bằng lợi suất
Khi tín dụng khách hàng hỗ trợ tăng trưởng, cần đo lợi suất của nó. Câu hỏi không chỉ là: quan hệ này tạo ra bao nhiêu doanh thu?
Câu hỏi là: chúng ta nhận được bao nhiêu đóng góp cho phần vốn bị khóa? Hai khách hàng có thể tạo ra cùng doanh thu.
Khách hàng thứ nhất trả sau 30 ngày, ít tranh chấp, yêu cầu ít nỗ lực và tạo biên lợi nhuận ổn định.
Khách hàng thứ hai trả sau 90 ngày, thường xuyên tranh chấp, áp đặt các khoản khấu trừ và huy động nhiều công sức thu hồi công nợ.
Cùng doanh thu. Có thể cùng cả biên lợi nhuận gộp. Nhưng không cùng lợi suất cash. Khách hàng thứ hai sử dụng nhiều vốn của doanh nghiệp hơn để tạo ra cùng một đóng góp nhìn thấy trên giấy.
Vì vậy, cần nhìn vào đóng góp trên mỗi euro dư nợ. Cách đọc này biến tín dụng khách hàng thành một công cụ phân bổ vốn.
Doanh nghiệp không chỉ tài trợ cho doanh số. Doanh nghiệp tài trợ cho những mức lợi suất khác nhau tùy khách hàng.
Rủi ro làm loãng cash
Làm loãng cash xuất hiện khi doanh nghiệp hỗ trợ tăng trưởng thương mại quá rộng mà không đóng khung việc tài trợ cho khách hàng.
Doanh thu tăng. Khoản phải thu tăng. Thời hạn kéo dài. Khoản chậm thanh toán nhiều hơn. Hạn mức được mở rộng.
Tranh chấp già đi. Thanh toán trở nên kém dự báo. Biên lợi nhuận tồn tại, nhưng cash không theo kịp. Doanh nghiệp khi đó có cảm giác nghịch lý: thành công về thương mại nhưng căng thẳng về tài chính.
Tình huống này rất thường gặp trong các giai đoạn tăng trưởng nhanh. Doanh nghiệp chấp nhận nhiều đơn hàng hơn. Mở thêm khách hàng.
Cấp thêm ngoại lệ. Để một số thời hạn kéo dài để không làm chậm phát triển. Nhưng nhu cầu vốn lưu động tăng nhanh hơn ngân quỹ.
Tăng trưởng làm loãng cash. Vấn đề không phải là tăng trưởng tự thân. Vấn đề là tăng trưởng được tài trợ mà không có quy tắc rõ ràng.
Tín dụng khách hàng có thể che giấu một vấn đề về giá
Một thời hạn dài đôi khi có thể bù cho một mức giá chưa đủ. Khách hàng chấp nhận giá vì họ nhận được điều kiện thanh toán thuận lợi.
Nhà cung cấp tưởng rằng mình đã bảo vệ biên lợi nhuận vì không cấp một khoản chiết khấu nhìn thấy được.
Nhưng biên lợi nhuận thực tế bị giảm bởi chi phí tài trợ. Nếu chi phí này không được tính, doanh nghiệp có thể tin rằng mình đã bảo vệ giá tốt, trong khi thực tế đã cấp một nhượng bộ cash đáng kể.
Một mức giá phải được đọc cùng với điều kiện thanh toán. Một mức giá với thanh toán sau 30 ngày không có cùng giá trị với một mức giá với thanh toán sau 90 ngày.
Một biên lợi nhuận 10% thu nhanh không có cùng chất lượng với một biên lợi nhuận 10% thu muộn. Tín dụng khách hàng vì vậy có thể che giấu sự suy giảm kinh tế. Đó là lý do đội ngũ thương mại và tài chính phải phân tích cặp giá, thời hạn.
Câu hỏi không chỉ là: chúng ta đã đạt được mức giá nào? Câu hỏi là: chúng ta đã đạt được mức giá nào cho thời hạn cash nào?
Tín dụng khách hàng có thể che giấu một vấn đề rủi ro
Tín dụng khách hàng cũng có thể che giấu một rủi ro mà doanh nghiệp không muốn xử lý. Một khách hàng thanh toán chậm, nhưng vẫn tiếp tục đặt hàng.
Một khách hàng thường xuyên vượt hạn mức, nhưng là khách hàng quan trọng. Một khách hàng có khoản quá hạn, nhưng bán hàng muốn giữ quan hệ.
Một khách hàng liên tục được gia hạn, nhưng không có quyết định cấu trúc nào được đưa ra. Dần dần, tín dụng khách hàng trở thành một cách trì hoãn quyết định.
Doanh nghiệp tiếp tục tài trợ cho khách hàng vì từ chối sẽ khó về mặt thương mại. Nhưng khoản tài trợ này có thể trở nên nguy hiểm.
Rủi ro tăng lên. Dư nợ phình ra. Chậm thanh toán trở thành bình thường. Tương quan thương lượng dịch chuyển. Cash bị khóa.
Một tín dụng khách hàng lành mạnh phải là một quyết định. Một tín dụng khách hàng bị chịu đựng trở thành một rủi ro.
Sự khác biệt nằm ở governance: ai đã phê duyệt nỗ lực này, dựa trên cơ sở nào, với hạn mức nào và ngày rà soát nào?
Hỗ trợ khách hàng không có nghĩa là chịu đựng nhu cầu ngân quỹ của họ Đôi khi, giúp một khách hàng là điều hợp lý.
Một đối tác lâu năm đang trải qua căng thẳng tạm thời. Một khách hàng chiến lược cần một thời hạn ngoại lệ.
Một thị trường quan trọng cần một giai đoạn khởi động. Một nhà phân phối cần hấp thụ giai đoạn tăng hàng tồn kho.
Những tình huống này có thể biện minh cho sự hỗ trợ. Nhưng hỗ trợ khách hàng không có nghĩa là chịu đựng vô thời hạn nhu cầu ngân quỹ của họ.
Một hỗ trợ thương mại phải được đóng khung. Thời hạn giới hạn. Số tiền tối đa. Điều kiện quay lại bình thường. Đối ứng thương mại.
Bảo đảm nếu cần. Cam kết bằng văn bản. Theo dõi sát. Điểm rà soát. Không có khung, ngoại lệ trở thành tiêu chuẩn mới.
Khách hàng xem thời hạn như một quyền mặc nhiên. Doanh nghiệp mất quyền kiểm soát. Cash dần bị làm loãng. Credit Management phải giúp biến hỗ trợ thành một quyết định có cấu trúc.
Không phải một sự dung thứ lâu dài.
Hạn mức tín dụng thể hiện khoản tài trợ được chấp nhận
Hạn mức tín dụng thường được nhìn như một trần rủi ro. Nó cũng là một phong bì tài trợ. Nó cho biết doanh nghiệp chấp nhận khóa bao nhiêu vốn ở một khách hàng tại một thời điểm nhất định.
Nếu hạn mức là 1 triệu euro, doanh nghiệp ngầm chấp nhận tài trợ tới 1 triệu euro phơi nhiễm khách hàng, trong phạm vi các điều kiện đã xác định.
Hạn mức này vì vậy phải nhất quán với chiến lược thương mại. Một khách hàng đang phát triển có thể cần hạn mức cao hơn.
Nhưng việc tăng hạn mức phải gắn với một phân tích: khối lượng kỳ vọng, thời hạn thanh toán, biên lợi nhuận, hành vi thanh toán, rủi ro, bảo đảm, chi phí vốn, tiềm năng.
Một hạn mức tăng mà không phân tích sẽ trở thành việc mở rộng tự động khoản tài trợ khách hàng. Một hạn mức được thiết kế tốt trở thành công cụ tăng trưởng có kiểm soát.
Nó cho phép hỗ trợ phát triển mà không mất kiểm soát cash. Hạn mức không phải là một rào chắn. Đó là lượng vốn mà doanh nghiệp chấp nhận đặt vào phục vụ một quan hệ.
Thời hạn thanh toán phải được liên kết với tiềm năng khách
hàng
Cấp một thời hạn dài hơn có thể hợp lý nếu tiềm năng khách hàng biện minh cho điều đó. Nhưng mối liên hệ này phải rõ ràng.
Một khách hàng yêu cầu thanh toán sau 90 ngày để đổi lấy khối lượng lớn có thể hấp dẫn. Nhưng vẫn cần kiểm tra rằng khối lượng là thật, biên lợi nhuận đủ, thanh toán có thể dự báo và chi phí của thời hạn được bù đắp.
Doanh nghiệp cần tránh một cái bẫy phổ biến: cấp ngay điều kiện thuận lợi dựa trên một tiềm năng không bao giờ thành hiện thực.
Khách hàng nhận được thời hạn. Khối lượng vẫn khiêm tốn. Biên lợi nhuận không tăng. Cash bị khóa. Nhượng bộ trở nên mất cân đối.
Một thực hành tốt là gắn các lợi ích tín dụng với phát triển thực tế: các mức khối lượng, rà soát sau sáu tháng, cải thiện điều kiện dần dần, rút ngắn thời hạn nếu cam kết không đạt.
Tín dụng khách hàng có thể tài trợ cho tiềm năng. Nhưng phải được hiệu chỉnh lại nếu tiềm năng không chuyển hóa. Điều kiện thanh toán phải là một phần của chiến lược thương mại Điều kiện thanh toán không nên được đàm phán ở cuối cuộc thảo luận như một chi tiết.
Chúng là một phần của chiến lược thương mại. Chúng ảnh hưởng đến giá, biên lợi nhuận, năng lực cạnh tranh, quan hệ, nhu cầu vốn lưu động và rủi ro.
Một doanh nghiệp có thể quyết định dùng tín dụng khách hàng như một lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, đề xuất điều kiện thanh toán linh hoạt hơn trên một thị trường mục tiêu để tăng tốc thu hút khách hàng. Đó có thể là một chiến lược hợp lý.
Nhưng phải được thừa nhận như một chiến lược. Ngân sách nhu cầu vốn lưu động nào được dành cho chiến lược này?
Khách hàng nào đủ điều kiện? Biên lợi nhuận tối thiểu là bao nhiêu? Giới hạn phơi nhiễm là gì? Thời gian hỗ trợ bao lâu?
Chỉ số hoàn vốn nào được theo dõi? Không có kỷ luật này, điều kiện thanh toán trở thành một vùng đầy ngoại lệ rải rác.
Mỗi giao dịch có một thỏa thuận riêng. Danh mục trở nên phức tạp. Cash yếu đi. Chiến lược thương mại phải tích hợp chi phí tín dụng khách hàng.
Tài trợ thương mại phải được ưu tiên hóa
Doanh nghiệp không thể tài trợ tất cả khách hàng theo cùng một cách. Cash có giới hạn. Khẩu vị rủi ro có giới hạn.
Năng lực tài trợ có giới hạn. Vì vậy, doanh nghiệp phải ưu tiên. Khách hàng nào xứng đáng được tài trợ?
Phân khúc nào tạo giá trị lớn nhất? Thị trường nào biện minh cho một nỗ lực nhu cầu vốn lưu động?
Khách hàng nào tiêu thụ cash mà không có mức hoàn vốn đủ? Thời hạn nào cần thương lượng lại? Dư nợ nào cần giảm?
Logic này đưa tín dụng khách hàng lại gần logic đầu tư. Doanh nghiệp đầu tư vốn vào một số khách hàng vì kỳ vọng một lợi suất thương mại và tài chính.
Doanh nghiệp giảm phơi nhiễm khi lợi suất không đủ. Điều này không có nghĩa là đối xử lạnh lùng với mọi quan hệ.
Nó có nghĩa là tránh để cash bị tiêu thụ theo quán tính. Tín dụng khách hàng phải được hướng đến những phát triển xứng đáng được tài trợ.
Các chỉ số để quản trị tín dụng như một khoản tài trợ thương mại Để quản trị tín dụng khách hàng như tài trợ cho phát triển, cần vượt ra ngoài các chỉ số cổ điển.
DSO hữu ích, nhưng chưa đủ.
Cần nhìn vào:
Dư nợ trung bình theo khách hàng. Dư nợ theo phân khúc chiến lược. Đóng góp trên mỗi euro dư nợ. Chi phí vốn bị khóa.
Biên lợi nhuận sau chi phí tín dụng khách hàng. Thời hạn hợp đồng và thời hạn thực tế. Diễn biến của hạn mức đã cấp.
Tỷ lệ sử dụng hạn mức. Các khoản chậm lặp lại. Tranh chấp theo khách hàng chiến lược. Tăng trưởng doanh thu so với tăng trưởng dư nợ.
Cash conversion theo phân khúc. Những chỉ số này cho biết liệu tín dụng khách hàng có thật sự hỗ trợ tăng trưởng có lợi nhuận hay chỉ đang tài trợ cho việc tăng khoản phải thu.
Chỉ số đúng không chỉ là tăng trưởng doanh thu. Mà là tăng trưởng cash có lợi nhuận. Vai trò của bán hàng Đội ngũ bán hàng có vai trò trung tâm trong logic này.
Họ hiểu tiềm năng khách hàng, động lực thị trường, cạnh tranh, kỳ vọng của người mua và các cơ hội phát triển.
Nhưng họ cũng phải hiểu rằng thời hạn thanh toán tiêu thụ vốn. Một nhân viên kinh doanh yêu cầu kéo dài thời hạn không chỉ yêu cầu thêm sự linh hoạt.
Họ đang yêu cầu doanh nghiệp tài trợ nhiều hơn cho khách hàng. Điều này không nên bị cấm. Nhưng phải được lập luận.
Khối lượng bổ sung là bao nhiêu? Biên lợi nhuận nào? Trong thời gian bao lâu? Đối ứng gì? Cam kết nào từ khách hàng?
Rủi ro nào? Phương án thay thế là gì? Khi bán hàng tích hợp logic này, đối thoại với tài chính trở nên trưởng thành hơn.
Vấn đề không còn là đối lập thương mại với cash. Vấn đề là cùng quyết định tăng trưởng nào xứng đáng được tài trợ.
Vai trò của Credit Management
Credit Management nằm ở trung tâm của bài toán cân bằng này. Chức năng này phải hiểu rủi ro, nhưng cũng hiểu tiềm năng thương mại.
Phải đo mức phơi nhiễm, nhưng cũng đo đóng góp. Phải bảo vệ cash, nhưng cũng cho phép tăng trưởng khi tăng trưởng đó được cấu trúc tốt.
Vai trò của Credit Management không phải là giảm tín dụng khách hàng một cách hệ thống. Vai trò của nó là bảo đảm rằng tín dụng được cấp tương ứng với một quyết định kinh tế.
Credit Management có thể nói có với một hạn mức cao hơn nếu biên lợi nhuận, tiềm năng và hành vi khách hàng biện minh cho điều đó.
Có thể chấp nhận một thời hạn ngoại lệ nếu thời hạn đó tạm thời và được đóng khung. Có thể đề xuất đặt cọc, bảo lãnh hoặc xuất hóa đơn theo mốc để làm cho tăng trưởng có thể được tài trợ.
Cũng có thể từ chối tài trợ thêm cho một khách hàng có lợi suất cash không đủ. Khi đó, Credit Management trở thành một chức năng phân bổ vốn thương mại.
Nó giúp doanh nghiệp bán nhiều hơn, nhưng không phải bằng mọi giá cash.
Vai trò của tài chính
Tài chính phải đưa ra khung. Nên dùng chi phí vốn nào? Mức nhu cầu vốn lưu động nào là chấp nhận được?
Tăng trưởng nào có thể được tài trợ? Phân khúc nào là ưu tiên? Ngưỡng phơi nhiễm nào cần được phân xử?
Thời hạn nào phải được bù bằng biên lợi nhuận cao hơn? Phần cash nào có thể được cam kết cho khách hàng chiến lược?
Không có khung này, các quyết định được đưa ra từng hồ sơ một, thường dưới áp lực thương mại. Có khung này, các cuộc thảo luận trở nên lý tính hơn.
Tài chính không chỉ ghi nhận nhu cầu vốn lưu động. Tài chính giúp xác định doanh nghiệp chấp nhận đầu tư nó vào đâu. Đây là một khác biệt quan trọng.
Nhu cầu vốn lưu động không chỉ cần được giảm. Nó phải được hướng đến những mục đích tạo ra nhiều giá trị nhất.
Ranh giới giữa hỗ trợ thương mại và làm loãng cash
Ranh giới giữa hỗ trợ thương mại và làm loãng cash có thể rất mỏng. Hỗ trợ thương mại là chủ động, được đo lường và được biện minh tạm thời hoặc về mặt kinh tế.
Nó tài trợ cho một cơ hội đã xác định. Nó dựa trên biên lợi nhuận, tiềm năng, chiến lược hoặc một đối ứng.
Nó được theo dõi. Nó có giới hạn. Nó có thể được rà soát lại. Làm loãng cash thì lan tỏa, tích lũy và quản trị kém.
Nó đến từ các ngoại lệ lặp lại, thời hạn không được trả giá, khoản chậm được dung thứ, hạn mức tăng mà không rà soát, tranh chấp già đi, khách hàng được gọi là chiến lược nhưng không có phân tích, các nhượng bộ thương mại vô hình.
Trong trường hợp đầu tiên, doanh nghiệp đầu tư cash của mình. Trong trường hợp thứ hai, doanh nghiệp để cash rò rỉ.
Sự khác biệt không phải lúc nào cũng nằm ở số tiền. Nó nằm ở chất lượng của quyết định.
Kết luận: tài trợ tăng trưởng, có, nhưng phải có lợi suất cash
Tín dụng khách hàng là một công cụ mạnh để phát triển thương mại. Nó giúp hỗ trợ khách hàng, thắng thị trường, đồng hành với các đối tác chiến lược, tạo điều kiện tăng trưởng và làm đề nghị thương mại hấp dẫn hơn.
Nhưng nó cũng là một cách sử dụng vốn của doanh nghiệp. Mỗi thời hạn thanh toán được cấp, mỗi hạn mức được tăng, mỗi khoản chậm được dung thứ, mỗi ngoại lệ được chấp nhận đều khóa cash.
Cash đó đang tài trợ cho ai đó. Nó tài trợ cho khách hàng. Đôi khi, nó tài trợ cho tăng trưởng của chính nhà cung cấp.
Nó có thể tạo giá trị nếu biên lợi nhuận, tiềm năng và chiến lược biện minh cho điều đó. Nó cũng có thể làm doanh nghiệp yếu đi nếu được cấp mà không đo lường, không lợi suất và không governance.
Câu hỏi trung tâm vì vậy không phải là: chúng ta có nên cấp tín dụng khách hàng không? Trong nhiều hoạt động, câu trả lời là có.
Câu hỏi thật sự là: chúng ta muốn cấp vốn của mình cho ai, để tài trợ cho tăng trưởng nào, với mức hoàn vốn nào và giới hạn nào?
Một tín dụng khách hàng được quản trị tốt là một đòn bẩy phát triển. Một tín dụng khách hàng bị chịu đựng là sự làm loãng cash. Đó là nơi thể hiện độ trưởng thành của quản trị Dòng tiền & vốn lưu động: dùng tài trợ khách hàng để hỗ trợ phần tăng trưởng xứng đáng được tài trợ, và từ chối để cash bị tiêu thụ bởi những nhượng bộ vô hình.