Khi DSO tăng, người ta thường xem đó là một tín hiệu xấu. Đôi khi đúng là như vậy. DSO tăng có thể cho thấy khách hàng thanh toán chậm, xuất hóa đơn quá chậm, tranh chấp xử lý kém, hành vi thanh toán của khách hàng xấu đi, thu hồi công nợ chưa đủ hiệu quả hoặc kỷ luật trong chu kỳ Order-to-Cash bị suy giảm.
Nhưng không phải lúc nào cũng vậy. DSO tăng không tự động là một vấn đề. Nó cũng có thể là hệ quả của một lựa chọn kinh tế có chủ đích: cấp thêm thời hạn thanh toán cho một khách hàng chiến lược, hỗ trợ một tăng trưởng có lợi nhuận, thâm nhập một thị trường mới, đồng hành với một khách hàng lớn và vững, hoặc tạm thời chấp nhận mức phơi nhiễm cao hơn để đổi lấy biên lợi nhuận tốt hơn.
Vì vậy, câu hỏi thật sự không phải là: “DSO có tăng không?”
Câu hỏi đúng là: “Vì sao DSO tăng, và doanh nghiệp nhận được gì để đổi lại?” Đây là một sắc thái rất quan trọng. DSO là một chỉ số hữu ích, nhưng sẽ trở nên nguy hiểm nếu bị xem như một mục tiêu tuyệt đối. Doanh nghiệp không nên máy móc tìm cách đưa DSO xuống mức thấp nhất có thể. Doanh nghiệp cần tìm điểm cân bằng tốt nhất giữa dòng tiền, tăng trưởng, biên lợi nhuận, rủi ro và chất lượng danh mục khách hàng.
Bài viết này thuộc chủ đề “Dòng tiền & vốn lưu động”: cho thấy rằng DSO xấu đi không phải lúc nào cũng là tin xấu, miễn là sự xấu đi đó phản ánh một quyết định kinh tế hợp lý.
DSO đo một khoảng thời gian, không đo bản chất của quyết
định
DSO, hay Days Sales Outstanding, đo thời gian trung bình để chuyển đổi doanh thu thành tiền thu được. Nó cho biết một điều khá đơn giản: bao nhiêu ngày doanh số đang bị khóa trong khoản phải thu khách hàng. Đây là một chỉ số có giá trị. Nó giúp theo dõi tốc độ thu tiền, nhận diện áp lực trong khoản phải thu khách hàng, so sánh giữa các kỳ, đo tác động của chậm thanh toán và hỗ trợ quản trị Working Capital.
Nhưng DSO không nói hết mọi chuyện. Nó đo một kết quả, không nhất thiết đo nguyên nhân. DSO có thể tăng vì khách hàng thanh toán chậm hơn. Nhưng nó cũng có thể tăng vì doanh nghiệp bán nhiều hơn cho các khách hàng lớn vốn thanh toán theo cấu trúc 60 hoặc 90 ngày. Nó có thể tăng vì một thị trường mới yêu cầu điều kiện thanh toán dài hơn. Nó cũng có thể tăng vì doanh nghiệp tạm thời chấp nhận thêm thời hạn để giành một hợp đồng rất có lợi nhuận.
Trong tất cả những trường hợp đó, con số giống nhau: DSO tăng. Nhưng ý nghĩa kinh tế hoàn toàn khác nhau.
Vì vậy, DSO cần được diễn giải, không chỉ được quan sát.
Phản xạ nguy hiểm: luôn muốn giảm DSO
Giảm DSO có thể giải phóng tiền mặt. Đây thường là một mục tiêu chính đáng. DSO quá cao làm vốn bị khóa lại, tăng nhu cầu tài trợ, làm giảm khả năng dự báo ngân quỹ và có thể che giấu các vấn đề vận hành hoặc vấn đề khách hàng.
Nhưng muốn giảm DSO bằng mọi giá có thể dẫn đến những quyết định sai. Có thể giảm DSO bằng cách siết mạnh điều kiện thanh toán.
Có thể giảm DSO bằng cách từ chối các khách hàng thanh toán chậm hơn. Có thể giảm DSO bằng cách chặn nhiều đơn hàng hơn.
Có thể giảm DSO bằng cách tập trung nỗ lực vào những khách hàng dễ thu tiền, trong khi bỏ qua những khách hàng phức tạp hơn nhưng có lợi nhuận cao hơn.
Có thể giảm DSO bằng cách từ bỏ một số thị trường có thời hạn thanh toán dài hơn. Trong những trường hợp này, dòng tiền có thể cải thiện trong ngắn hạn. Nhưng doanh nghiệp có thể mất biên lợi nhuận, sản lượng, khách hàng chiến lược hoặc cơ hội tăng trưởng.
DSO thấp hơn không phải lúc nào cũng là hiệu quả tốt hơn. Đó chỉ là hiệu quả tốt hơn nếu việc rút ngắn thời gian thu tiền không phá hủy nhiều giá trị hơn giá trị nó tạo ra.
Mục tiêu đúng không phải là DSO thấp nhất. Mục tiêu đúng là một mức DSO hợp lý về mặt kinh tế.
Không phải mọi ngày DSO đều có giá trị như nhau
Một ngày DSO tăng thêm không phải lúc nào cũng mang cùng ý nghĩa. Một ngày DSO đến từ một khách hàng vững, có lợi nhuận, chiến lược và dễ dự báo không có cùng giá trị với một ngày DSO đến từ một tranh chấp chưa được xử lý hoặc một khách hàng yếu.
DSO cao có thể chấp nhận được trong một danh mục gồm các khách hàng lớn đáng tin cậy, hợp đồng rõ ràng, ít tranh chấp và biên lợi nhuận cao.
Cùng mức DSO đó có thể đáng lo trong một danh mục gồm các khách hàng không ổn định, thường xuyên chậm thanh toán, nhiều hóa đơn bị tranh chấp và lợi nhuận thấp.
DSO tổng thể thường che khuất sự khác biệt này. Nó gộp chung nhiều tình huống rất khác nhau: khách hàng có thời hạn hợp đồng dài, chậm thanh toán ngoài ý muốn, tranh chấp, yếu tố mùa vụ, tăng trưởng, thay đổi cơ cấu khách hàng, xuất hóa đơn cuối tháng, thanh toán gộp, khách hàng nhà nước, xuất khẩu, khách hàng lớn, khách hàng gặp khó khăn.
Nếu chỉ nhìn vào con số tổng thể, doanh nghiệp rất dễ kết luận quá nhanh.
Câu hỏi hữu ích không chỉ là: “Bao nhiêu ngày?”
Câu hỏi hữu ích là: “Những ngày đó nằm ở khách hàng nào? Vì lý do gì? Với mức lợi nhuận nào?
Với rủi ro nào?”
DSO xấu đi có thể là lành mạnh nếu nó phản ánh một lựa chọn có chủ đích. Nó nguy hiểm khi xuất phát từ một sự rối loạn không được kiểm soát.
Khi nào chấp nhận DSO cao hơn là hợp lý? Có những tình huống mà việc chấp nhận DSO xấu đi có thể hợp lý về mặt kinh tế.
Trường hợp thứ nhất: biên lợi nhuận bù được thời hạn thanh toán. Một khách hàng yêu cầu thời hạn thanh toán dài hơn, nhưng chấp nhận mức giá cao hơn, tạo biên lợi nhuận tốt hơn hoặc đóng góp mạnh vào lợi nhuận. Khi đó, thời hạn thanh toán trở thành một phần của thương lượng thương mại. Doanh nghiệp tài trợ khách hàng lâu hơn, nhưng nhận được phần bù lại.
Trường hợp thứ hai: sản lượng biện minh cho mức phơi nhiễm. Một khách hàng lớn có thể áp đặt thời hạn thanh toán dài hơn, nhưng mang lại sản lượng đáng kể, lặp lại và dễ dự báo. DSO tăng, nhưng doanh nghiệp nhận được doanh thu, mức sử dụng năng lực, sự hiện diện trên thị trường hoặc khả năng nhìn thấy dòng việc tốt hơn.
Trường hợp thứ ba: chất lượng khách hàng làm giảm rủi ro. Một khách hàng rất vững, có tổ chức, lịch sử thanh toán đáng tin cậy, có thể thanh toán theo thời hạn dài mà không tạo ra rủi ro cao. Tiền mặt bị khóa lâu hơn, nhưng sự bất định trong thu tiền vẫn thấp.
Trường hợp thứ tư: mục tiêu chiến lược vượt lên lợi ích ngắn hạn. Doanh nghiệp có thể chấp nhận một nỗ lực dòng tiền tạm thời để bước vào thị trường mới, phát triển một quan hệ then chốt, đồng hành với một đợt ra mắt hoặc củng cố vị thế cạnh tranh.
Trong các trường hợp này, DSO cao hơn không nhất thiết là sự trượt dốc. Đó là một quyết định đầu tư thương mại.
Nhưng như mọi khoản đầu tư, nó cần được đo lường, theo dõi và đánh giá lại. Khi nào DSO tăng là tín hiệu cảnh báo?
Ngược lại, có những trường hợp DSO xấu đi rõ ràng là điều đáng lo. DSO tăng vì hóa đơn được phát hành muộn là vấn đề quy trình.
DSO tăng vì tranh chấp bị để lâu là vấn đề xử lý. DSO tăng vì khách hàng thanh toán vượt quá điều kiện đã thương lượng là vấn đề kỷ luật hoặc hành vi khách hàng.
DSO tăng vì tiền đã nhận nhưng đối chiếu sai là vấn đề cash application. DSO tăng vì doanh nghiệp tiếp tục giao hàng cho khách hàng đã chậm thanh toán mà không có quyết định rõ ràng là vấn đề quản trị tín dụng.
DSO tăng mà không đi kèm cải thiện biên lợi nhuận, không có tăng trưởng chiến lược, không có đối ứng thương mại và không kiểm soát rủi ro là sự phá hủy giá trị.
Trong trường hợp này, doanh nghiệp không tài trợ cho một cơ hội. Doanh nghiệp đang chịu một sự trượt dốc. Khác biệt này rất quan trọng.
Một sự xấu đi được lựa chọn có thể hợp lý. Một sự xấu đi bị động cần được sửa.
DSO phải được liên kết với biên lợi nhuận
Thời hạn thanh toán có chi phí. Khách hàng thanh toán càng muộn, doanh nghiệp càng khóa vốn lâu hơn. Vốn đó có chi phí: chi phí tài trợ, chi phí cơ hội, áp lực lên ngân quỹ, và làm giảm khả năng tài trợ cho các nhu cầu khác.
Chi phí này phải được so với biên lợi nhuận. Một thời hạn dài hơn có thể chấp nhận được nếu biên lợi nhuận biện minh cho nó. Nó trở nên khó bảo vệ nếu biên lợi nhuận thấp.
Một giao dịch có biên lợi nhuận 5% và thanh toán sau 90 ngày không tạo ra cùng giá trị với một giao dịch có biên lợi nhuận 30% và cùng thời hạn thanh toán. DSO giống nhau, nhưng bài toán kinh tế không giống nhau.
Vì vậy, Credit Management cần đóng góp vào một cách đọc lợi nhuận khách hàng tinh hơn. Biên lợi nhuận thương mại hiển thị chưa đủ. Cần tính đến thời gian thu tiền thực tế, các khoản chậm, tranh chấp, chi phí thu hồi công nợ, hóa đơn điều chỉnh, khấu trừ và rủi ro không thanh toán.
Một giao dịch có thể có lợi nhuận trước khi tính thời hạn thanh toán. Nó có thể trở nên kém hấp dẫn hơn nhiều sau khi tính thời hạn đó.
Vì vậy, DSO phải được liên kết với đóng góp kinh tế, không được phân tích tách rời.
DSO phải được liên kết với rủi ro
Một thời hạn dài không nhất thiết nguy hiểm nếu khách hàng vững. Nhưng thời hạn dài với một khách hàng yếu có thể trở nên rất tốn kém.
DSO đo thời gian. Nó không trực tiếp đo xác suất mất tiền. Trong khi đó, thời gian và rủi ro kết hợp với nhau.
Mức phơi nhiễm càng kéo dài, doanh nghiệp càng phụ thuộc lâu hơn vào khả năng thanh toán của khách hàng. Nếu khách hàng rất đáng tin cậy, khoảng thời gian đó có thể chấp nhận được. Nếu khách hàng không ổn định, mỗi ngày tăng thêm đều làm mức độ khó chịu về tài chính tăng lên.
Vì vậy, hai khách hàng có cùng DSO đôi khi phải được xử lý khác nhau. Một khách hàng nhà nước, một tập đoàn lớn vững hoặc một khách hàng có lịch sử đáng tin cậy có thể có thời hạn dài nhưng xác suất vỡ nợ thấp.
Một khách hàng yếu hơn, đã căng thẳng, thường xuyên chậm thanh toán hoặc nhiều tranh chấp lặp lại, có thể có DSO tương tự nhưng hồ sơ rủi ro cao hơn nhiều.
Quyết định đúng không chỉ là “rút ngắn thời hạn”. Quyết định đúng là điều chỉnh thời hạn theo rủi ro. Rủi ro càng cao, doanh nghiệp càng cần yêu cầu phần bù hoặc biện pháp bảo vệ: đặt cọc, bảo lãnh, thời hạn ngắn hơn, giao hàng từng phần, hạn mức chặt hơn, thanh toán trước đơn hàng mới hoặc theo dõi tăng cường.
DSO không bao giờ nên được tách khỏi chất lượng khách hàng.
DSO phải được liên kết với sản lượng
Một thời hạn thanh toán dài trên sản lượng thấp có thể có tác động hạn chế. Cùng thời hạn đó trên sản lượng lớn có thể trở thành một vấn đề dòng tiền lớn.
Vì vậy, DSO cần được phân tích cùng với số tiền. Một khách hàng lớn thanh toán sau 75 ngày có thể làm DSO tổng thể tăng mạnh và khóa lại nhiều triệu euro vốn. Điều đó không nhất thiết tiêu cực nếu hợp đồng có lợi nhuận, vững chắc và chiến lược. Nhưng tác động này phải được chấp nhận một cách rõ ràng.
Rủi ro của việc đọc DSO quá đơn giản là chỉ tập trung vào thời hạn trung bình mà không nhìn vào mức phơi nhiễm thực tế.
Một khách hàng có DSO cao nhưng dư nợ thấp có thể kém ưu tiên hơn một khách hàng có DSO trung bình nhưng dư nợ rất lớn.
Muốn quản trị dòng tiền, cần nhìn cả hai chiều: thời gian và số tiền. DSO cho biết thời lượng. Dư nợ cho biết lượng vốn đã cam kết.
Quyết định kinh tế nằm ở sự kết hợp của hai yếu tố này.
DSO xấu đi có thể là cái giá của một chiến lược
Một số chiến lược thương mại có chi phí dòng tiền. Phát triển khách hàng lớn. Bước vào một ngành mà thời hạn thanh toán vốn dĩ dài.
Giành các hợp đồng với khu vực công. Đồng hành với một nhà phân phối quan trọng. Hỗ trợ một khách hàng chiến lược trong giai đoạn tăng trưởng.
Mở rộng sang một khu vực địa lý mới. Những lựa chọn này có thể làm DSO tăng. Sẽ quá đơn giản nếu kết luận ngay rằng sự tăng lên đó là xấu.
Câu hỏi là liệu nó có tương ứng với một chiến lược rõ ràng hay không. Nếu doanh nghiệp quyết định đi tìm những khách hàng thanh toán chậm hơn, doanh nghiệp phải đưa thực tế này vào dự báo dòng tiền, hạn mức tín dụng, chính sách giá, nhu cầu tài trợ và quản trị Working Capital.
Vấn đề không phải là chấp nhận DSO cao hơn. Vấn đề là phát hiện quá muộn rằng chiến lược thương mại tiêu tốn nhiều tiền mặt hơn dự kiến.
Một doanh nghiệp hoàn toàn có thể quyết định: “Chúng ta chấp nhận DSO tăng trên phân khúc này,
vì biên lợi nhuận, sản lượng và chất lượng danh mục biện minh cho điều đó.”
Nhưng câu này phải được nói rõ. Nếu không, DSO xấu đi sẽ trở thành một bất ngờ tài chính.
DSO bị động và DSO được lựa chọn
Cần phân biệt hai thực tế. DSO bị động. Và DSO được lựa chọn. DSO bị động đến từ các khoản chậm không được kiểm soát, tranh chấp, lỗi hóa đơn, khách hàng không tôn trọng điều kiện, thanh toán bị ghi nhận sai, quy trình nội bộ yếu hoặc quản trị không đủ.
Loại DSO này phải được giảm. DSO được lựa chọn đến từ các quyết định thương mại và tài chính có chủ đích: thời hạn cấp cho khách hàng vững, chiến lược khách hàng lớn, phát triển thị trường, điều kiện được thương lượng để đổi lấy biên lợi nhuận hoặc sản lượng, hỗ trợ tạm thời một khách hàng chiến lược.
Loại DSO này phải được quản lý. Sự phân biệt này hữu ích hơn nhiều so với một mục tiêu chung kiểu “giảm DSO năm ngày”.
Giảm năm ngày DSO bị động tạo ra giá trị. Giảm năm ngày DSO được lựa chọn đôi khi có thể phá hủy giá trị, nếu điều đó làm yếu một quan hệ sinh lợi hoặc khiến doanh nghiệp mất một thị trường chiến lược.
Vì vậy, quản trị phải tách biệt điều thuộc về kỷ luật vận hành và điều thuộc về quyết định kinh tế.
Vai trò của Credit Management: phân loại sự xấu đi
Khi DSO tăng, vai trò của Credit Management không chỉ là tăng tốc nhắc nợ. Nó phải phân loại nguyên nhân của sự xấu đi.
Sự tăng này đến từ đâu? Từ khách hàng nào? Từ phân khúc nào? Từ điều kiện thanh toán nào? Từ khoản chậm nào?
Từ tranh chấp nào? Từ lỗi nội bộ nào? Từ quyết định thương mại nào? Từ những hóa đơn chưa được đối chiếu nào?
Việc phân loại này giúp chọn đúng hành động. Nếu DSO tăng vì tranh chấp lặp lại, cần xử lý nguyên nhân gốc.
Nếu DSO tăng vì khách hàng chiến lược có thời hạn dài, cần kiểm tra liệu biên lợi nhuận và sản lượng có bù được lượng vốn bị khóa hay không.
Nếu DSO tăng vì xuất hóa đơn muộn, cần xem lại quy trình. Nếu DSO tăng vì khách hàng yếu, cần điều chỉnh mức phơi nhiễm và điều kiện.
Nếu DSO tăng vì cơ cấu khách hàng chuyển sang khách hàng lớn hơn, cần đưa thực tế này vào quản trị Working Capital.
Credit Management vì vậy phải biến một chỉ số tổng thể thành các quyết định cụ thể.
Chấp nhận thêm thời hạn không có nghĩa là mất kỷ luật
Chấp nhận DSO xấu đi có thể hợp lý. Nhưng điều đó không có nghĩa là chấp nhận sự mơ hồ. Doanh nghiệp càng cấp nhiều thời hạn, càng phải kỷ luật hơn trong điều kiện thu tiền.
Một thời hạn dài phải được thương lượng rõ ràng, ghi nhận đầy đủ, thiết lập đúng trong hệ thống, theo dõi và có lý do cụ thể.
Doanh nghiệp cần biết mình đã cấp điều gì, cho ai, vì lý do nào, đổi lại điều gì, trong bao lâu và với giới hạn phơi nhiễm nào.
Linh hoạt không phải là thiếu kiểm soát. Ngược lại, doanh nghiệp càng chấp nhận các điều kiện thương mại linh hoạt, càng phải nâng cao chất lượng quản trị.
Một thời hạn cấp cho khách hàng đáng tin cậy có thể là một quyết định kinh doanh. Một thời hạn cứ dần kéo dài mà không được phê duyệt sẽ trở thành sự trượt dốc.
Khác biệt nằm ở quản trị. Thương lượng DSO: một cuộc trao đổi vừa thương mại vừa
tài chính
Thời hạn thanh toán phải được xem như một yếu tố trong thương lượng. Nó không nên được xem như một nhượng bộ miễn phí.
Nếu khách hàng yêu cầu thêm thời hạn, doanh nghiệp có thể chấp nhận, nhưng cần yêu cầu phần bù hoặc điều chỉnh điều kiện. Điều này có thể có nhiều hình thức: mức giá cao hơn, sản lượng được cam kết, cam kết hợp đồng dài hơn, đặt cọc, xuất hóa đơn theo từng mốc, lịch thanh toán rõ hơn, bảo lãnh, giảm tranh chấp, xác nhận dịch vụ nhanh hơn, đơn giản hóa chứng từ.
DSO không chỉ là một chỉ số tài chính. Nó cũng là kết quả của thương lượng thương mại. Vì vậy, Credit Management có vai trò then chốt: giúp đội ngũ bán hàng đưa chi phí của thời hạn thanh toán vào cuộc trao đổi với khách hàng.
Vấn đề không phải là luôn nói không với các thời hạn dài. Vấn đề là tránh cấp chúng mà không có đối ứng.
Những chỉ số cần xem cùng với DSO Để quyết định liệu DSO xấu đi có chấp nhận được hay không, cần xem các chỉ số khác.
Chỉ riêng DSO là chưa đủ. Cần đối chiếu DSO với biên lợi nhuận, sản lượng, mức phơi nhiễm, bảng tuổi nợ, tỷ lệ tranh chấp, tỷ lệ cam kết thanh toán được giữ đúng, mức độ tập trung khách hàng, chi phí vốn, chất lượng xuất hóa đơn, hành vi thanh toán và tỷ trọng khoản phải thu đã quá hạn.
Một mức DSO tăng đi cùng biên lợi nhuận tăng, ít tranh chấp, mức phơi nhiễm được kiểm soát và khách hàng vững không cần cùng một phản ứng như một mức DSO tăng đi cùng nợ quá hạn lâu ngày, biên lợi nhuận thấp, tranh chấp lặp lại và cam kết thanh toán không được giữ.
Quản trị tốt là đọc DSO trong một hệ thống. Một chỉ số riêng lẻ chỉ mô tả. Một tập hợp chỉ số mới giúp ra quyết định.
Câu hỏi cốt lõi: một ngày tiền mặt bị khóa có giá trị gì? Mỗi ngày DSO đại diện cho việc vốn bị khóa lâu hơn.
Nhưng lượng vốn đó có thể được sử dụng tốt hoặc kém. Nếu nó tài trợ cho một khách hàng có lợi nhuận, đáng tin cậy và chiến lược, nó có thể có lý do hợp lý.
Nếu nó tài trợ cho một khách hàng lợi nhuận thấp, thiếu tổ chức, nhiều tranh chấp hoặc rủi ro, nó đang phá hủy giá trị.
Vì vậy, câu hỏi hữu ích nhất là:
Một ngày tiền mặt bị khóa này đáng giá gì? Nó có tạo ra biên lợi nhuận không? Nó có giúp giành sản lượng không?
Nó có hỗ trợ một quan hệ chiến lược không? Nó có giảm rủi ro cạnh tranh không? Hay nó chỉ đang tài trợ cho một kỷ luật thanh toán kém, một quy trình nội bộ yếu hoặc một giao dịch được thương lượng không tốt?
Câu hỏi này giúp doanh nghiệp thoát khỏi phản xạ tự động. Khi đó, doanh nghiệp không quản lý DSO như một con số phải giảm.
Doanh nghiệp quản lý DSO như một hệ quả kinh tế cần được hiểu.
Kết luận: vấn đề không phải lúc nào cũng là DSO tăng
DSO tăng có thể là một cảnh báo. Nó có thể cho thấy các khoản chậm thanh toán, tranh chấp, lỗi nội bộ, thu hồi công nợ chưa đủ hiệu quả, khách hàng yếu hoặc quản trị chu kỳ Order-to-Cash chưa tốt.
Trong trường hợp đó, cần hành động nhanh. Nhưng DSO tăng cũng có thể phản ánh một lựa chọn hợp lý: tài trợ nhiều hơn cho một số khách hàng, chấp nhận thời hạn dài hơn, hỗ trợ tăng trưởng có lợi nhuận hoặc phục vụ một chiến lược thương mại.
Trong trường hợp đó, vấn đề không phải là giảm DSO một cách máy móc. Vấn đề là kiểm tra xem sự xấu đi đó có được lựa chọn, được bù đắp, được theo dõi và phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp hay không.
Hiệu quả thật sự không nằm ở việc hiển thị DSO thấp nhất có thể. Hiệu quả nằm ở khả năng phân biệt thời hạn xấu và thời hạn tốt.
Thời hạn xấu là thời hạn bị động. Nó đến từ chậm thanh toán, tranh chấp, rối loạn, khách hàng yếu hoặc quy trình kém.
Thời hạn tốt là thời hạn được chấp nhận có chủ đích. Nó tài trợ cho biên lợi nhuận, sản lượng, quan hệ chiến lược hoặc một tăng trưởng có giá trị lớn hơn chi phí vốn bị khóa. Đây là nơi Credit Management tạo ra giá trị.
Nó không chỉ bình luận một chỉ số. Nó phân loại, ra quyết định và thương lượng thời hạn. Vì vấn đề không phải là giảm DSO bằng mọi giá.
Vấn đề là sử dụng thông minh lượng vốn mà doanh nghiệp chấp nhận khóa lại trong khách hàng của mình.