Một khách hàng thanh toán kém không phải lúc nào cũng là một khách hàng xấu. Câu này có thể gây ngạc nhiên.
Trong nhiều doanh nghiệp, phản xạ thường rất đơn giản: một khách hàng thanh toán chậm là một vấn đề. Họ làm xấu DSO, huy động đội thu hồi công nợ, tiêu tốn tiền mặt, tạo ra sự bất định và làm việc quản trị trở nên phức tạp hơn. Điều đó thường đúng.
Nhưng chưa đủ để ra quyết định. Một khách hàng có thể thanh toán chậm nhưng vẫn sinh lợi. Họ có thể thanh toán sau 75 hoặc 90 ngày, nhưng tạo ra biên lợi nhuận cao, sản lượng lớn, quan hệ ổn định, rủi ro thấp và mức độ dự báo đủ tốt. Trong trường hợp này, thời hạn thanh toán của họ là một chi phí. Nhưng chi phí đó có thể được hấp thụ bởi giá trị kinh tế mà họ tạo ra.
Ngược lại, một khách hàng có thể thanh toán chậm và phá hủy giá trị. Đặc biệt khi biên lợi nhuận thấp, các khoản chậm khó dự báo, tranh chấp nhiều, việc nhắc nợ nặng nề, mức phơi nhiễm tăng mà không được kiểm soát, hoặc rủi ro vỡ nợ trở nên đáng kể.
Vì vậy, vấn đề thật sự không phải là khách hàng thanh toán nhanh hay chậm. Vấn đề thật sự là khách hàng thanh toán có đủ tốt so với những gì họ mang lại hay không. Đây là một khác biệt rất quan trọng.
Nó buộc doanh nghiệp phân biệt giữa hành vi thanh toán kém và một quan hệ kinh doanh kém. Một khách hàng chậm thanh toán vẫn có thể chấp nhận được.
Một khách hàng phá hủy giá trị thì không. Bài viết này thuộc chủ đề “Quyết định tín dụng & Rủi ro”: thoát khỏi cách đọc rủi ro khách hàng thuần túy phòng thủ, để cân bằng giữa biên lợi nhuận, thời hạn, dòng tiền, rủi ro và tiềm năng khách hàng. “Khách hàng thanh toán kém” không phải là một nhóm duy
nhất
Cụm từ “khách hàng thanh toán kém” thường trộn lẫn nhiều thực tế khác nhau. Có khách hàng thanh toán chậm nhưng đều đặn.
Có khách hàng luôn chỉ trả sau khi bị nhắc. Có khách hàng hiếm khi tôn trọng điều kiện đã thỏa thuận.
Có khách hàng tranh chấp rất nhiều. Có khách hàng dùng tranh chấp để kéo dài thời gian thanh toán. Có khách hàng thanh toán theo ý họ, tùy vào ngân quỹ của chính họ.
Có khách hàng thật sự trở nên yếu về tài chính. Có khách hàng không thanh toán vì hóa đơn vốn chưa thể thanh toán được.
Những tình huống này không mang cùng ý nghĩa. Một khách hàng chậm thanh toán theo cấu trúc nhưng đáng tin cậy có thể được quản lý.
Một khách hàng khó dự báo thì khó tài trợ hơn nhiều. Một khách hàng nhiều tranh chấp tiêu tốn thời gian và biên lợi nhuận.
Một khách hàng yếu làm tăng rủi ro mất tiền. Một khách hàng bị chặn bởi lỗi nội bộ không nên bị nhầm với một khách hàng thanh toán kém.
Gộp tất cả các trường hợp này vào cùng một nhóm sẽ dẫn đến quyết định sai. Credit Management vì vậy phải phân loại hành vi thanh toán.
Chậm không nhất thiết là nguy hiểm. Nguy hiểm không phải lúc nào cũng nhìn thấy ngay lập tức. Thanh toán chậm có thể là một chi phí bình thường của kinh
doanh
Trong một số ngành, một số quốc gia hoặc với một số loại khách hàng, thời hạn thanh toán dài là một phần của điều kiện thị trường.
Các khách hàng lớn có thể áp đặt các thời hạn tiêu chuẩn hóa. Khu vực công có thể thanh toán theo những quy trình dài. Một số khách hàng quốc tế có chu trình phê duyệt phức tạp. Một số nhà phân phối, doanh nghiệp công nghiệp hoặc nhà thầu lớn vận hành theo nhịp thanh toán không phải lúc nào cũng phù hợp với nhu cầu tiền mặt của nhà cung cấp.
Sẽ quá đơn giản nếu nói rằng tất cả những khách hàng này đều xấu. Họ có thể chậm. Nhưng họ cũng có thể vững, lặp lại, sinh lợi và chiến lược.
Trong các trường hợp này, thời hạn thanh toán phải được xử lý như một chi phí thương mại và tài chính. Nó là một phần của bài toán kinh tế của giao dịch.
Câu hỏi không phải là: “Khách hàng này có thanh toán nhanh không?”
Câu hỏi là: “Thời hạn mà khách hàng áp đặt có được tích hợp vào giá, biên lợi nhuận, phương án
tài trợ và chính sách tín dụng của chúng ta không?”
Nếu câu trả lời là có, khách hàng vẫn có thể sinh lợi. Nếu câu trả lời là không, doanh nghiệp có nguy cơ đang tài trợ miễn phí cho sự chậm trễ của khách hàng.
Biên lợi nhuận có thể bù cho thời hạn thanh toán
Tiêu chí đầu tiên để biết liệu doanh nghiệp có thể kiếm tiền với một khách hàng thanh toán kém hay không là biên lợi nhuận.
Biên lợi nhuận càng cao, doanh nghiệp càng có khả năng hấp thụ chi phí của thời hạn thanh toán, thu hồi công nợ và lượng vốn bị khóa.
Hãy lấy một giao dịch 100.000 euro. Nếu biên lợi nhuận là 30%, doanh nghiệp tạo ra 30.000 euro biên lợi nhuận gộp.
Nếu khách hàng thanh toán trễ 60 ngày và chi phí vốn là 8%, chi phí tài chính của khoản chậm là khoảng: 100.000 x 60 x 8% / 365 = 1.315 euro.
Chi phí này tiêu tốn một phần biên lợi nhuận, nhưng không nhất thiết phá hủy giá trị của giao dịch. Trên một giao dịch có 30.000 euro biên lợi nhuận, 1.315 euro chi phí tài chính vẫn có thể hấp thụ được, với điều kiện các chi phí khác được kiểm soát.
Nhưng nếu biên lợi nhuận chỉ là 3%, tức 3.000 euro, cùng khoản chậm đó sẽ tiêu tốn gần một nửa biên lợi nhuận.
Và đó là trước khi tính đến các lần nhắc nợ, tranh chấp, khấu trừ, hóa đơn điều chỉnh, chi phí tài trợ thực tế hoặc rủi ro không thanh toán.
Cùng một hành vi thanh toán có thể chấp nhận được trong một trường hợp và phá hủy giá trị trong trường hợp khác.
Khoản chậm không có ý nghĩa nếu không đặt cạnh biên lợi nhuận.
Sản lượng có thể biện minh cho một mức linh hoạt nhất định
Một khách hàng thanh toán chậm cũng có thể vẫn đáng quan tâm nhờ sản lượng. Một khách hàng lớn thanh toán sau 75 ngày có thể khóa rất nhiều tiền mặt. Nhưng nếu họ mang lại sản lượng đáng kể, ổn định và dễ dự báo, họ có thể đóng góp mạnh vào hoạt động, vào việc hấp thụ chi phí cố định, vào khả năng nhìn thấy doanh thu tương lai hoặc vào vị thế thị trường. Ở đây một lần nữa, thời hạn thanh toán không tự động là vấn đề.
Nó trở thành một tham số trong bài toán kinh tế. Nhưng sản lượng cũng có thể là một cái bẫy. Một khách hàng lớn thanh toán chậm có thể tạo cảm giác về sức mạnh thương mại, trong khi lại hấp thụ một lượng tiền mặt không cân xứng. Họ càng đặt nhiều hàng, mức phơi nhiễm càng tăng.
Họ càng trả chậm, doanh nghiệp càng tài trợ cho chu kỳ của họ. Vì vậy, sản lượng không biện minh cho mọi thứ.
Nó phải được so sánh với lượng vốn bị khóa. Một khách hàng quan trọng tiêu tốn nhiều tiền mặt phải tạo ra đủ giá trị để biện minh cho khoản tài trợ đó.
Nếu không, doanh nghiệp có thể rơi vào một tình huống nghịch lý: càng bán nhiều cho khách hàng này, ngân quỹ càng căng.
Một khách hàng thanh toán kém nhưng có sản lượng lớn có thể sinh lợi. Nhưng họ phải được quản trị như một khách hàng tiêu tốn vốn.
Khả năng dự báo thay đổi mọi thứ
Một khách hàng chậm nhưng dễ dự báo rất khác với một khách hàng vừa chậm vừa khó dự báo. Khả năng dự báo có giá trị riêng.
Một khách hàng luôn thanh toán sau 75 ngày, dù điều kiện hợp đồng là 60 ngày, vẫn cho phép doanh nghiệp dự báo. Hành vi đó không lý tưởng, nhưng có thể mô hình hóa. Dự báo dòng tiền có thể tích hợp nó. Credit Management có thể điều chỉnh hạn mức. Tài chính có thể đo lượng vốn bị khóa. Kinh doanh có thể thương lượng với đầy đủ nhận thức.
Một khách hàng khi thì trả sau 45 ngày, khi thì 120 ngày, khi thì sau nhiều lần nhắc, khi thì sau tranh chấp, khi thì trả một phần, sẽ khó quản lý hơn nhiều.
Ngay cả khi thời hạn trung bình của họ trông có vẻ chấp nhận được, hành vi của họ vẫn tạo ra sự bất định.
Và sự bất định có chi phí. Nó làm phức tạp dự báo ngân quỹ, tăng nhu cầu theo dõi, tiêu tốn thời gian thu hồi công nợ và làm mức phơi nhiễm rủi ro hơn.
Sự chậm trễ không phải là vấn đề duy nhất. Tính khó dự báo thường còn tốn kém hơn chính thời hạn thanh toán.
Một khách hàng chậm nhưng đáng tin có thể được tài trợ. Một khách hàng khó dự báo phải được đặt trong khuôn khổ chặt hơn.
Rủi ro không thanh toán làm thay đổi quyết định
Cần phân biệt chậm thanh toán với rủi ro không thanh toán. Một khách hàng có thể thanh toán chậm nhưng luôn thanh toán.
Một khách hàng khác có thể thanh toán chậm vì thiếu tiền mặt. Một khách hàng khác nữa có thể kéo dài dần thời hạn thanh toán trước khi mất khả năng trả nợ.
Thời hạn thanh toán không có cùng ý nghĩa trong ba trường hợp này. Một khách hàng vững nhưng trả sau 90 ngày chủ yếu tạo ra chi phí vốn.
Một khách hàng yếu nhưng trả sau 90 ngày còn tạo thêm rủi ro mất tiền. Credit Management vì vậy phải phân tích xu hướng.
Khách hàng đã chậm như vậy từ lâu, ổn định và đều đặn chưa? Hay thời hạn thanh toán của họ gần đây đang kéo dài?
Khách hàng có giữ cam kết không? Họ có yêu cầu lịch thanh toán không? Họ có tranh chấp nhiều hơn không?
Họ có tích tụ nợ chậm không? Họ có thường xuyên vượt hạn mức không? Họ có giảm mức độ minh bạch không?
Các tín hiệu suy giảm phải làm thay đổi quyết định. Doanh nghiệp có thể kiếm tiền với một khách hàng chậm.
Nhưng sẽ khó hơn rất nhiều với một khách hàng đang trở nên rủi ro và sử dụng việc kéo dài thanh toán như một triệu chứng của căng thẳng tài chính.
Chi phí quản lý có thể phá hủy biên lợi nhuận
Thời hạn thanh toán không phải là chi phí duy nhất của một khách hàng thanh toán kém. Còn có chi phí quản lý.
Một khách hàng thanh toán chậm nhưng không tranh chấp, thanh toán gộp rõ ràng và giữ cam kết có thể tương đối đơn giản để theo dõi.
Một khách hàng thanh toán chậm nhưng tranh chấp từng hóa đơn, yêu cầu hóa đơn điều chỉnh, áp đặt đối chiếu phức tạp, ít phản hồi, nhân lên các khoản khấu trừ và thường xuyên huy động kinh doanh, quản trị bán hàng, xuất hóa đơn và thu hồi công nợ có thể rất tốn kém.
Chi phí này hiếm khi nhìn thấy rõ. Nó ẩn trong thời gian đã tiêu tốn. Nhắc nợ. Gọi điện. Tìm bằng chứng.
Sửa lỗi. Phát hành lại hóa đơn. Hóa đơn điều chỉnh. Họp nội bộ. Đẩy vấn đề lên cấp cao hơn. Đối chiếu.
Tranh chấp. Thương lượng. Một khách hàng có thể trông có lợi nhuận trên biên lợi nhuận gộp, nhưng trở nên kém hấp dẫn hơn nhiều khi tính đến nỗ lực cần thiết để thu được tiền.
Vì vậy, câu hỏi hữu ích là: khách hàng này tốn bao nhiêu để quản lý? Một khách hàng thanh toán kém nhưng tiêu tốn quá nhiều thời gian nội bộ có thể phá hủy giá trị, ngay cả khi cuối cùng họ vẫn thanh toán.
Một khách hàng chậm vẫn có thể là khách hàng tốt, nếu được
định giá đúng
Thời hạn thanh toán có thể được tích hợp vào giá. Đây thường là cách tốt nhất để xử lý một khách hàng thanh toán chậm về mặt kinh tế.
Nếu khách hàng yêu cầu thêm thời hạn, doanh nghiệp có thể chấp nhận, nhưng nên tìm một phần bù: giá cao hơn, biên lợi nhuận tốt hơn, cam kết sản lượng, đặt cọc, xuất hóa đơn theo từng mốc, bảo lãnh, giảm tranh chấp, khả năng dự báo thanh toán tốt hơn.
Vấn đề bắt đầu khi thời hạn được cấp miễn phí. Khi đó, doanh nghiệp đang tài trợ cho khách hàng mà không có khoản bù rõ ràng. Điều này rất thường xảy ra.
Nhân viên kinh doanh thương lượng giá ở một phía, thời hạn thanh toán ở phía khác, mà không phải lúc nào cũng liên kết hai yếu tố này với nhau. Khách hàng nhận được cả chiết khấu lẫn thời hạn dài. Doanh nghiệp có thêm doanh thu, nhưng đồng thời chấp nhận biên lợi nhuận thấp hơn và nhu cầu tài trợ cao hơn. Đó là một sự nhượng bộ kép.
Một khách hàng chậm có thể sinh lợi nếu sự chậm trễ của họ được tích hợp vào kinh tế hợp đồng.
Họ trở nên nguy hiểm khi sự chậm trễ đó bị chịu đựng, không được định giá và không được quản trị.
Hạn mức tín dụng phải tích hợp hành vi thanh toán
Một khách hàng thanh toán kém không nên chỉ được đánh giá bằng khả năng thanh toán của họ. Họ cũng phải được đánh giá bằng lượng vốn họ thật sự khóa lại.
Một khách hàng thanh toán chậm thường cần hạn mức cao hơn để hỗ trợ cùng một mức doanh số. Nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục giao hàng trong khi các hóa đơn trước vẫn còn mở, mức phơi nhiễm sẽ tự động tăng. Điều này có thể chấp nhận được.
Nhưng phải đo được. Một hạn mức tín dụng phải tính đến sản lượng hằng tháng, thời gian thanh toán thực tế, yếu tố mùa vụ, khoản chậm, tranh chấp và các đơn hàng đang xử lý.
Nếu một khách hàng mua 500.000 euro mỗi tháng và thanh toán sau 90 ngày, mức phơi nhiễm bình thường có thể lên đến 1,5 triệu euro trước cả khi có khoản chậm. Nếu hạn mức được đặt mà không tính đến hành vi này, các lệnh chặn sẽ thường xuyên xảy ra hoặc mức phơi nhiễm sẽ bị kiểm soát kém.
Vì vậy, hành vi thanh toán phải được tích hợp vào năng lực tín dụng cấp cho khách hàng. Một khách hàng chậm có thể được quản lý bằng một hạn mức phù hợp.
Nhưng hạn mức đó phải nhất quán với rủi ro, biên lợi nhuận và năng lực tài trợ của doanh nghiệp. Không nên xử lý mọi khách hàng thanh toán kém theo cùng
một cách
Không thể có một câu trả lời đồng nhất. Cần phân khúc. Một khách hàng chậm, đáng tin, có lợi nhuận và chiến lược có thể được đồng hành.
Một khách hàng chậm, lợi nhuận thấp và nặng quản lý cần được thương lượng lại. Một khách hàng chậm, yếu và khó dự báo cần được bảo vệ chặt.
Một khách hàng chậm vì lỗi nội bộ cần được xử lý bằng cách sửa quy trình. Một khách hàng chậm dùng tranh chấp để trì hoãn thanh toán cần được đặt trong khuôn khổ cứng hơn.
Một khách hàng chậm nhưng đang cải thiện có thể được hưởng một mức linh hoạt tạm thời. Một khách hàng chậm nhưng đang xấu đi cần được rà soát khẩn cấp.
Việc phân khúc này giúp tránh hai sai lầm. Sai lầm thứ nhất: chặn quá nhanh các khách hàng vẫn còn hấp dẫn về mặt kinh tế.
Sai lầm thứ hai: dung túng quá lâu các khách hàng đang phá hủy giá trị. Credit Management vì vậy phải phân biệt giữa các khách hàng thanh toán kém nhưng vẫn sinh lợi và các khách hàng thanh toán kém đang phá hủy giá trị. Đó là quyết định cân bằng trung tâm.
Chi phí thật sự cần được tính theo từng khách hàng Để biết doanh nghiệp có kiếm tiền với một khách hàng thanh toán kém hay không, cần tính.
Không nhất thiết với độ chính xác hoàn hảo. Nhưng cần đủ logic để soi sáng quyết định. Cần so sánh đóng góp của khách hàng với chi phí của hành vi thanh toán của họ.
Một bên là doanh thu, biên lợi nhuận, sản lượng, tiềm năng và giá trị chiến lược. Bên còn lại là chi phí vốn bị khóa, các khoản chậm, chi phí thu hồi công nợ, tranh chấp, hóa đơn điều chỉnh, khấu trừ, rủi ro mất tiền, thời gian nội bộ, độ phức tạp trong xuất hóa đơn và mức phơi nhiễm bổ sung.
Công thức nền của chi phí tài chính của khoản chậm vẫn đơn giản:
Số tiền bị khóa x số ngày chậm x chi phí vốn hằng năm / 365. Nhưng công thức đó phải được bổ sung bằng một cách đọc vận hành.
Bao nhiêu hóa đơn bị tranh chấp? Mất bao lâu để xử lý các sai lệch? Bao nhiêu cam kết thanh toán được giữ đúng?
Khách hàng yêu cầu bao nhiêu hóa đơn điều chỉnh hoặc khoản khấu trừ? Bao nhiêu đơn hàng bị chặn? Thu hồi công nợ dành bao nhiêu thời gian cho tài khoản này?
Lợi nhuận khách hàng không chỉ được đọc trong giá bán. Nó được đọc trong dòng tiền thật sự thu được và trong nỗ lực cần bỏ ra để thu được dòng tiền đó.
Khi nào khách hàng thanh toán kém vẫn là một quan hệ kinh doanh tốt? Một khách hàng thanh toán kém có thể vẫn là một quan hệ kinh doanh tốt khi nhiều điều kiện cùng được đáp ứng.
Biên lợi nhuận đủ để hấp thụ chi phí của thời hạn. Sản lượng có ý nghĩa hoặc có tính chiến lược.
Rủi ro vỡ nợ vẫn thấp. Hành vi thanh toán chậm nhưng dễ dự báo. Tranh chấp hạn chế. Chi phí quản lý hợp lý. Điều kiện được biết rõ, được ghi nhận và được tích hợp vào hạn mức tín dụng.
Tiền mặt bị khóa phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. Trong trường hợp này, khách hàng không lý tưởng về mặt dòng tiền, nhưng có thể chấp nhận được về mặt kinh tế.
Khi đó, cần quản trị khách hàng này. Không phải chịu đựng họ một cách bị động. Điều đó có nghĩa là điều chỉnh hạn mức, theo dõi mức phơi nhiễm, tích hợp thời hạn thanh toán thực tế vào dự báo dòng tiền, thương lượng phần bù, đo chi phí vốn và rà soát định kỳ lợi nhuận thực.
Một khách hàng thanh toán kém nhưng sinh lợi không phải là khách hàng nên bị bỏ qua. Đó là khách hàng cần được quản trị.
Khi nào khách hàng thanh toán kém phá hủy giá trị? Ngược lại, một khách hàng thanh toán kém trở nên phá hủy giá trị khi hành vi của họ tiêu tốn nhiều hơn những gì họ mang lại. Điều này thường xảy ra khi biên lợi nhuận thấp, khoản chậm lặp lại, tranh chấp thường xuyên, cam kết không được giữ, mức phơi nhiễm tăng, rủi ro vỡ nợ tiến triển, đội ngũ dành quá nhiều thời gian để thu tiền, hoặc khách hàng áp đặt các nhượng bộ thương mại mà không có đối ứng.
Trong trường hợp này, doanh thu có thể che giấu một thực tế kinh tế xấu. Doanh nghiệp vẫn bán. Nhưng tài trợ quá lâu.
Thu tiền khó khăn. Tiêu tốn đội ngũ. Tăng rủi ro. Làm xấu ngân quỹ. Giảm biên lợi nhuận thực. Loại khách hàng này cần được thương lượng lại hoặc bảo vệ chặt hơn.
Rút ngắn thời hạn. Đặt cọc. Thanh toán trước khi giao hàng. Hạn mức chặt hơn. Giao hàng từng phần. Xử lý tranh chấp trước.
Bảo lãnh. Tăng giá. Hoặc nếu không có giải pháp nào khả thi, giảm dần quan hệ hoặc từ chối đơn hàng mới.
Tiếp tục bán cho một khách hàng thanh toán kém và phá hủy giá trị không phải là kinh doanh. Đó là tài trợ không được trả công.
Cái bẫy của doanh thu đẹp
Một khách hàng thanh toán kém có thể được bảo vệ bởi doanh thu mà họ mang lại. Khách hàng càng quan trọng, doanh nghiệp càng ngần ngại thách thức họ. Kinh doanh muốn giữ quan hệ. Các đội vận hành muốn duy trì dòng việc. Tài chính nhìn thấy rủi ro nhưng lo ngại tác động thương mại nếu siết điều kiện.
Khách hàng trở nên khó bị đặt lại vấn đề. Đây là một cái bẫy kinh điển. Doanh thu tạo cảm giác về giá trị.
Nhưng nếu khách hàng thanh toán chậm, tranh chấp nhiều, yêu cầu chiết khấu, tiêu tốn vốn, khóa đội ngũ và làm giảm biên lợi nhuận thực, giá trị kinh tế của họ có thể thấp hơn rất nhiều so với vẻ ngoài.
Credit Management khi đó phải giúp khách quan hóa vấn đề. Biên lợi nhuận ròng sau chi phí thời hạn là bao nhiêu?
Bao nhiêu tiền mặt đang bị khóa? Mức phơi nhiễm tối đa là bao nhiêu? Chi phí quản lý là bao nhiêu?
Rủi ro mất tiền là gì? Có phương án thương mại thay thế nào không? Vai trò của Credit Management không phải là nói rằng khách hàng lớn đều nguy hiểm.
Vai trò của nó là nhắc rằng doanh thu không đủ để đánh giá một khách hàng. Khách hàng thanh toán kém cũng có thể cho thấy nhà cung
cấp đang vận hành kém
Cần giữ một cách đọc trung thực. Một khách hàng có thể trông như thanh toán kém vì doanh nghiệp đã cho họ những lý do chính đáng để không thanh toán.
Hóa đơn sai. Thiếu mã tham chiếu. Không làm chủ được cổng khách hàng. Hóa đơn điều chỉnh bị chậm. Tranh chấp chưa xử lý.
Thiếu bằng chứng giao hàng. Điều kiện thanh toán thiết lập sai. Sai người liên hệ. Trong trường hợp này, nói “khách hàng này trả tiền kém” là quá dễ.
Khách hàng không thanh toán vì nhà cung cấp không phải lúc nào cũng đưa cho họ một hóa đơn có thể thanh toán.
Quyết định không nên lập tức là siết điều kiện. Trước hết, cần sửa chu kỳ. Một khách hàng có vẻ thanh toán kém có thể trở thành khách hàng thanh toán tốt nếu doanh nghiệp cải thiện dữ liệu, xuất hóa đơn, chứng từ và xử lý tranh chấp.
Vì vậy, việc phân loại nguyên nhân là thiết yếu. Trước khi đánh giá khách hàng, cần kiểm tra liệu doanh nghiệp có tự tạo ra một phần vấn đề hay không.
Thương lượng: biến một khách hàng thanh toán kém thành
khách hàng có thể tài trợ
Thương lượng là một đòn bẩy lớn. Một khách hàng chậm thanh toán không nhất thiết phải bị bỏ. Họ có thể được làm cho trở nên có thể tài trợ. Điều đó đòi hỏi đưa đúng vấn đề lên bàn: thời hạn thực tế, các khoản chậm, tranh chấp, điều kiện thanh toán, sản lượng, biên lợi nhuận, quy trình xuất hóa đơn, cam kết, lịch thanh toán, hạn mức, bảo lãnh.
Mục tiêu không chỉ là yêu cầu khách hàng thanh toán nhanh hơn. Mục tiêu là tìm một điểm cân bằng kinh tế.
Nếu khách hàng muốn thêm thời hạn, họ đưa lại điều gì? Nếu doanh nghiệp chấp nhận thêm mức phơi nhiễm, cam kết nào bảo vệ việc thanh toán?
Nếu tranh chấp làm mọi thứ chậm lại, làm sao để giảm chúng? Nếu khách hàng áp đặt một cổng phức tạp, dữ liệu nào cần được làm đáng tin cậy hơn?
Nếu khách hàng luôn thanh toán trễ, có cần điều chỉnh giá, giảm hạn mức, lấy đặt cọc hoặc ấn định lịch thanh toán không?
Một khách hàng thanh toán kém trở nên có thể quản lý khi hành vi của họ được biết rõ, được thương lượng và được đặt trong khuôn khổ.
Nguy hiểm đến từ sự mơ hồ. Credit Management phải nói về lợi nhuận điều chỉnh theo dòng tiền Để quyết định đúng, Credit Management phải giúp doanh nghiệp chuyển từ lợi nhuận thương mại sang lợi nhuận điều chỉnh theo dòng tiền.
Lợi nhuận thương mại nhìn vào giá, chi phí trực tiếp và biên lợi nhuận. Lợi nhuận điều chỉnh theo dòng tiền nhìn thêm vào thời hạn thanh toán thực tế, chi phí vốn bị khóa, các khoản chậm, tranh chấp, chi phí quản lý, khấu trừ, tổn thất tiềm tàng và khả năng dự báo thu tiền.
Chính cách đọc thứ hai này cho phép trả lời câu hỏi của bài viết. Có thể kiếm tiền với một khách hàng thanh toán kém không?
Có, nếu lợi nhuận điều chỉnh theo dòng tiền vẫn dương và hấp dẫn. Không, nếu thời hạn, rủi ro và chi phí ẩn hấp thụ hết giá trị thương mại.
Credit Management vì vậy không nên chỉ nói: “Khách hàng này thanh toán chậm.”
Mà cần nói: “Đây là chi phí của sự chậm trễ đó, đây là giá trị khách hàng mang lại, và đây là những điều kiện khiến quan hệ này chấp nhận được hoặc không.” Đó là ngôn ngữ của quyết định.
Kết luận: khách hàng thanh toán kém có thể sinh lợi, nhưng
không bao giờ miễn phí
Có, doanh nghiệp có thể kiếm tiền với một khách hàng thanh toán kém. Nhưng không phải với bất kỳ khách hàng nào.
Và không phải trong bất kỳ điều kiện nào. Một khách hàng chậm thanh toán có thể vẫn sinh lợi nếu họ tạo ra đủ biên lợi nhuận, sản lượng hoặc tiềm năng để bù cho chi phí của thời hạn, lượng vốn bị khóa, rủi ro và nỗ lực quản lý.
Họ thậm chí có thể là một khách hàng rất tốt nếu sự chậm trễ của họ ổn định, dễ dự báo, được tích hợp vào giá, phản ánh trong hạn mức tín dụng và được quản lý trong dự báo dòng tiền.
Nhưng một khách hàng chậm sẽ trở thành khách hàng phá hủy giá trị khi họ thanh toán vượt quá điều kiện mà không có đối ứng, tiêu tốn quá nhiều thời gian nội bộ, tạo nhiều tranh chấp, làm xấu ngân quỹ, tăng rủi ro mất tiền hoặc hấp thụ biên lợi nhuận thực của giao dịch.
Vì vậy, vấn đề thật sự không phải là phân loại khách hàng thành người thanh toán tốt hay người thanh toán kém.
Vấn đề thật sự là hiểu giá trị kinh tế của họ sau khi đã tính chi phí dòng tiền. Một hành vi thanh toán kém không phải lúc nào cũng là một quan hệ kinh doanh kém.
Nhưng nó phải được đo lường, định giá, thương lượng và theo dõi. Nếu không, doanh nghiệp không kiếm tiền với một khách hàng thanh toán kém.
Doanh nghiệp chỉ đang tài trợ cho họ.