Nhu cầu vốn lưu động thường được trình bày như một chỉ số tài chính. hay Working Capital Requirement (WCR). Chênh lệch giữa tài sản ngắn hạn và nợ ngắn hạn.
Khoản phải thu khách hàng, hàng tồn kho, khoản phải trả nhà cung cấp. Công thức, tỷ lệ, phân tích bảng cân đối kế toán.
Cách đọc này đúng, nhưng đôi khi vẫn quá trừu tượng đối với các đội vận hành. Trong thực tế, một phần lớn nhu cầu vốn lưu động được tạo ra từ những quyết định rất cụ thể: cho khách hàng thời hạn thanh toán, xuất hóa đơn muộn, để một hóa đơn nằm trong tranh chấp, chấp nhận đơn hàng không có PO, đối chiếu sai một khoản thanh toán, dung thứ các khoản chậm lặp lại, không xử lý khoản khấu trừ, để khách hàng vượt hạn mức tín dụng.
Nhu cầu vốn lưu động không chỉ là một chủ đề trên bảng cân đối. Đó là hệ quả của chu kỳ khách hàng.
Mỗi giao dịch bán chịu biến hoạt động thương mại thành một nhu cầu tài trợ. Doanh nghiệp giao hàng, xuất hóa đơn hoặc thực hiện dịch vụ trước khi được thanh toán. Trong khoảng thời gian đó, doanh nghiệp đang tài trợ cho khách hàng.
Khoảng cách giữa bán hàng và thu tiền càng dài, nhu cầu tài trợ càng tăng. Hóa đơn càng phát hành muộn, bị tranh chấp, bị từ chối, khó nhắc nợ hoặc đối chiếu sai, tiền càng bị khóa lâu hơn.
Khi đó, nhu cầu vốn lưu động trở thành bản dịch tài chính của thời gian cần thiết để biến hoạt động thương mại thành tiền mặt.
Bài viết này thuộc chủ đề “Dòng tiền & vốn lưu động” trong chuỗi nội dung: kết nối nhu cầu vốn lưu động với vận hành khách hàng, bằng cách cho thấy điều kiện thanh toán, xuất hóa đơn, chậm thanh toán và khoản phải thu biến hoạt động thương mại thành nhu cầu tài trợ như thế nào.
Nhu cầu vốn lưu động bắt đầu từ một giao dịch chưa thu tiền
Một giao dịch bán chịu lập tức tạo ra một khoảng lệch. Doanh nghiệp ghi nhận hoạt động, phát sinh chi phí, huy động đội ngũ, giao sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ.
Nhưng doanh nghiệp chưa nhận được tiền ngay. Giữa thời điểm giá trị được tạo ra và thời điểm khách hàng thanh toán, doanh nghiệp mang một khoản phải thu.
Khoản phải thu này là một tài sản kế toán. Nhưng đó cũng là tiền mặt chưa thể sử dụng. Đây là nơi nhu cầu vốn lưu động khách hàng bắt đầu.
Khách hàng đã nhận giá trị trước khi trả tiền. Vì vậy, doanh nghiệp đã tài trợ cho khách hàng. Khoản tài trợ này có thể bình thường, được thương lượng và có lợi nhuận. Nó là một phần của hoạt động thương mại.
Nhưng nó phải được hiểu đúng. Một giao dịch 100.000 euro với thời hạn thanh toán 60 ngày không tạo ra ngay 100.000 euro tiền mặt. Nó tạo ra một khoản phải thu 100.000 euro trong khoảng hai tháng.
Trong hai tháng đó, doanh nghiệp vẫn phải tài trợ lương, nhà cung cấp, hàng tồn kho, chi phí vận hành, đầu tư, thuế, đôi khi cả nợ vay.
Bán hàng tạo ra doanh thu. Thời hạn thanh toán tạo ra nhu cầu vốn lưu động. Điều kiện thanh toán biến doanh thu thành nhu cầu tài trợ Điều kiện thanh toán là một trong những đòn bẩy trực tiếp nhất của nhu cầu vốn lưu động.
Bán hàng thu tiền ngay không có cùng tác động với bán hàng trả sau 30, 60 hoặc 90 ngày. Thời hạn càng dài, doanh nghiệp càng tài trợ cho khách hàng lâu hơn.
Lấy một logic đơn giản. Một khách hàng mua 1 triệu euro mỗi tháng. Nếu họ trả sau 30 ngày, doanh nghiệp mang khoảng 1 triệu euro dư nợ khách hàng.
Nếu họ trả sau 60 ngày, doanh nghiệp mang khoảng 2 triệu euro. Nếu họ trả sau 90 ngày, doanh nghiệp mang khoảng 3 triệu euro.
Doanh thu hằng tháng vẫn giống nhau. Nhu cầu tài trợ thì không. Vì vậy, điều kiện thanh toán không chỉ là một điều khoản thương mại. Đó là một quyết định tài trợ.
Cho một khách hàng thêm 30 ngày thanh toán nghĩa là chấp nhận khóa thêm vốn trong quan hệ đó. Quyết định này có thể được biện minh bởi biên lợi nhuận, tiềm năng, tương quan thương lượng hoặc chiến lược thương mại.
Nhưng nó không bao giờ nên trở thành một quyết định vô hình. Thời hạn thanh toán là một trong những nơi doanh thu biến thành nhu cầu vốn lưu động.
Thời hạn hợp đồng không phải lúc nào cũng là thời hạn thực tế Nhu cầu vốn lưu động không chỉ phụ thuộc vào điều kiện ghi trên hợp đồng.
Nó phụ thuộc vào thời hạn thu tiền thực tế. Một khách hàng có thể có điều kiện thanh toán 60 ngày trên hợp đồng, nhưng thực tế lại trả sau 75 hoặc 90 ngày.
Một hóa đơn có thể được phát hành muộn. Một tranh chấp có thể treo thanh toán. Một cổng khách hàng có thể từ chối hóa đơn.
Một bằng chứng giao hàng có thể bị thiếu. Một hóa đơn điều chỉnh có thể đang chờ. Một khoản thanh toán có thể đã nhận nhưng đối chiếu sai.
Khi đó, thời hạn kinh tế thực tế dài hơn thời hạn nhìn thấy trên giấy. Chính thời hạn thực tế này tiêu thụ tiền mặt. Điều kiện thanh toán trong hợp đồng thể hiện ý định.
Nhu cầu vốn lưu động phản ánh điều thật sự diễn ra trong chu kỳ. Nếu doanh nghiệp nghĩ mình bán hàng với thời hạn 60 ngày nhưng thực tế thu tiền trung bình sau 85 ngày, doanh nghiệp đang tài trợ thêm 25 ngày. 25 ngày đó có chi phí.
Chúng làm tăng dư nợ khách hàng, làm giảm tiền mặt sẵn có và có thể tạo áp lực ngân quỹ. Nhu cầu vốn lưu động vì vậy cho thấy khoảng cách giữa điều kiện đã thương lượng và thực tế vận hành của thanh toán.
Xuất hóa đơn muộn tạo nhu cầu vốn lưu động ngay cả trước
khi có khoản phải thu
Người ta thường nói về thời hạn thanh toán sau khi hóa đơn được phát hành. Nhưng nhu cầu vốn lưu động cũng có thể được tạo ra trước cả hóa đơn.
Nếu dịch vụ được thực hiện vào ngày 1 tháng 3 nhưng đến ngày 20 tháng 3 mới xuất hóa đơn, doanh nghiệp đã mất 20 ngày tiền mặt tiềm năng.
Thời hạn thanh toán của khách hàng thường chỉ bắt đầu từ ngày hóa đơn. Vì vậy, điều kiện thanh toán 60 ngày có thể thực tế trở thành 80 ngày giữa thời điểm thực hiện và thời điểm thu tiền.
Khoảng thời gian trước khi xuất hóa đơn thường kém dễ thấy hơn các khoản quá hạn. Nó không phải lúc nào cũng xuất hiện trong các phân tích cổ điển về khoản phải thu khách hàng.
Tuy nhiên, nó làm tăng nhu cầu tài trợ. Doanh nghiệp càng chậm xuất hóa đơn, doanh nghiệp càng tài trợ cho hoạt động của mình mà chưa có khoản phải thu chính thức.
Giá trị đã được tạo ra. Nhưng quyền yêu cầu thanh toán vẫn chưa được kích hoạt. Nhu cầu vốn lưu động khách hàng vì vậy không chỉ nằm trong các hóa đơn đang mở.
Nó cũng bắt đầu từ dịch vụ đã thực hiện nhưng chưa xuất hóa đơn, đơn hàng đã giao nhưng chưa xuất hóa đơn, mốc nghiệm thu đã đạt nhưng chưa xuất hóa đơn, hồ sơ đang chờ xác nhận.
Xuất hóa đơn muộn nghĩa là tài trợ lâu hơn. Một hóa đơn chưa thể thanh toán sẽ kéo dài nhu cầu vốn lưu
động
Phát hành hóa đơn là chưa đủ. Hóa đơn đó còn phải có khả năng được thanh toán. Một hóa đơn có thể được phát hành nhanh nhưng vẫn bị chặn ở phía khách hàng.
Sai PO. Sai pháp nhân. Giá bị tranh chấp. Thiếu bằng chứng. Cổng khách hàng từ chối. Đang chờ hóa đơn điều chỉnh.
Sai thuế. Giao hàng chưa được công nhận. Trong các trường hợp này, hóa đơn tồn tại, nhưng nó không đi theo một lộ trình bình thường để được thanh toán.
Nó kéo dài nhu cầu vốn lưu động. Doanh nghiệp đã biến giao dịch bán hàng thành khoản phải thu, nhưng khoản phải thu đó chưa biến thành tiền mặt.
Nhu cầu tài trợ vẫn được duy trì. Nó còn tăng lên nếu các giao dịch mới tiếp tục được thực hiện với cùng khách hàng. Đó là lý do chất lượng xuất hóa đơn có tác động trực tiếp đến nhu cầu vốn lưu động.
Một hóa đơn có thể thanh toán ngay từ lần đầu giúp giảm nhu cầu tài trợ. Một hóa đơn bị tranh chấp hoặc bị từ chối sẽ kéo dài nhu cầu đó.
Xuất hóa đơn vì vậy không chỉ là một quy trình hành chính. Đó là một đòn bẩy của Working Capital.
Chậm thanh toán là vốn bị khóa lâu hơn dự kiến
Chậm thanh toán thường được nhìn như một vấn đề thu hồi công nợ. Nó cũng là một vấn đề nhu cầu vốn lưu động.
Khi khách hàng trả sau hạn, doanh nghiệp tài trợ lâu hơn dự kiến. Nếu một hóa đơn 500.000 euro được thanh toán trễ 30 ngày, đó là 500.000 euro bị khóa thêm 30 ngày.
Khoản chậm này có một chi phí kinh tế.
Có thể tính đơn giản như sau:
Số tiền hóa đơn x số ngày chậm x chi phí vốn hằng năm / 365. Với chi phí vốn 8%, khoản chậm 30 ngày trên 500.000 euro có chi phí khoảng 3.288 euro.
Con số này không xuất hiện như một khoản lỗ rõ ràng trên hóa đơn. Nhưng nó tương ứng với chi phí tài trợ hoặc chi phí cơ hội.
Vì vậy, chậm thanh toán làm giảm đóng góp thực tế của giao dịch bán hàng. Càng nhiều khoản chậm, nhu cầu vốn lưu động càng tăng.
Và nhu cầu vốn lưu động càng tăng, doanh nghiệp càng phải huy động thêm tiền mặt hoặc tài trợ bên ngoài để duy trì hoạt động.
Tranh chấp biến nhu cầu vốn lưu động thành một khoản chờ
không chắc chắn
Một tranh chấp đặc biệt tốn kém đối với nhu cầu vốn lưu động. Vì nó không chỉ làm chậm thanh toán.
Nó làm cho ngày thu tiền trở nên không chắc chắn. Một hóa đơn đang tranh chấp có thể nằm mở trong nhiều tuần hoặc nhiều tháng.
Khách hàng chờ một sửa đổi, một bằng chứng, một hóa đơn điều chỉnh, một xác nhận, một quyết định. Trong thời gian đó, tiền mặt bị khóa.
Nhưng doanh nghiệp không biết chính xác khi nào tiền sẽ quay lại, cũng không biết liệu toàn bộ số tiền có được thu hay không.
Tranh chấp vì vậy biến một khoản phải thu dự kiến thành một khoản phải thu không chắc chắn. Tác động của nó lên nhu cầu vốn lưu động là kép.
Trước hết, nó kéo dài thời gian khóa vốn. Sau đó, nó làm giảm khả năng dự báo dòng tiền. Một nhu cầu vốn lưu động cao đã là một ràng buộc.
Một nhu cầu vốn lưu động khó dự báo còn khó quản trị hơn. Đó là lý do tranh chấp phải được đưa vào quản trị Working Capital.
Chúng không chỉ là vấn đề quan hệ khách hàng hoặc xuất hóa đơn. Chúng là những túi tiền mặt bị khóa.
Khoản phải thu khách hàng là doanh thu đang chờ chuyển đổi
Khoản phải thu khách hàng là các giao dịch bán hàng chưa được thu tiền. Đôi khi chúng được xem như một tài sản tạo cảm giác yên tâm: doanh nghiệp đã bán, có quyền nhận tiền.
Nhưng từ góc nhìn tiền mặt, một khoản phải thu là một sự chờ đợi. Nó không trả lương. Nó không trả nợ.
Nó không tài trợ đầu tư. Nó không thay thế một hạn mức ngân hàng. Chừng nào chưa được thu, nó vẫn là vốn bị khóa.
Vì vậy, chất lượng khoản phải thu quan trọng không kém số tiền của khoản phải thu. Khoản phải thu chưa đến hạn.
Khoản phải thu quá hạn. Khoản phải thu đang tranh chấp. Khoản phải thu lâu ngày. Khoản phải thu được bảo hiểm.
Khoản phải thu tập trung vào vài khách hàng. Khoản phải thu có biên lợi nhuận cao. Khoản phải thu có biên lợi nhuận thấp.
Tất cả không có cùng chất lượng kinh tế. Một danh mục khách hàng lành mạnh không chỉ là danh mục bán được nhiều. Đó là danh mục chuyển đổi khoản phải thu thành tiền mặt một cách tốt.
Tăng trưởng thường làm tăng nhu cầu vốn lưu động trước
khi làm tăng tiền mặt
Một doanh nghiệp đang tăng trưởng có thể thấy nhu cầu vốn lưu động tăng nhanh. Điều này bình thường. Càng bán chịu nhiều, doanh nghiệp càng tạo ra nhiều khoản phải thu.
Nếu thời hạn thanh toán không đổi, dư nợ khách hàng tăng cơ học cùng doanh thu. Nếu thời hạn thanh toán dài hơn, nhu cầu vốn lưu động còn tăng nhanh hơn tăng trưởng. Đây là một trong những nghịch lý của tăng trưởng.
Một doanh nghiệp có thể bán nhiều hơn, cải thiện lợi nhuận kế toán, giành thêm thị phần, nhưng lại thiếu tiền mặt.
Vì sao? Vì tăng trưởng trước hết đã làm tăng nhu cầu tài trợ. Khách hàng sẽ trả tiền sau. Trong khi đó, chi phí thường được phát sinh trước.
Doanh nghiệp phải tài trợ cho khoảng lệch này. Một tăng trưởng có lợi nhuận vẫn có thể tiêu thụ tiền mặt nếu chu kỳ khách hàng kéo dài hoặc nếu việc thu tiền không theo kịp.
Nhu cầu vốn lưu động chính là cơ chế giải thích nghịch lý đó.
Biên lợi nhuận là chưa đủ nếu tiền về quá muộn
Một giao dịch có lợi nhuận có thể trở nên kém hấp dẫn về mặt kinh tế nếu nó tiêu thụ quá nhiều nhu cầu vốn lưu động.
Biên lợi nhuận thương mại đo phần doanh nghiệp kiếm được trên giao dịch. Nhưng biên lợi nhuận đó phải được so với chi phí của thời gian thanh toán.
Nếu một giao dịch tạo ra biên lợi nhuận 5%, nhưng khách hàng thanh toán rất muộn, thường xuyên tranh chấp và khóa nhiều vốn, đóng góp thực tế sẽ giảm.
Trong một số trường hợp, chi phí tài trợ, chậm thanh toán và xử lý hồ sơ có thể hấp thụ một phần lớn biên lợi nhuận.
Câu hỏi vì vậy không chỉ là: giao dịch này có sinh lợi không? Câu hỏi đúng hơn là: giao dịch này còn sinh lợi sau khi đã tài trợ thời hạn thanh toán của khách hàng không? Điểm này đặc biệt quan trọng với các hoạt động có biên lợi nhuận thấp.
Khi biên lợi nhuận thấp, chỉ vài ngày hoặc vài tuần chậm thêm cũng có thể ảnh hưởng mạnh đến lợi nhuận kinh tế.
Nhu cầu vốn lưu động vì vậy kết nối biên lợi nhuận với thời gian. Một biên lợi nhuận được thu nhanh không có cùng giá trị với một biên lợi nhuận được thu muộn.
Không phải khách hàng nào cũng tiêu thụ cùng một mức nhu
cầu vốn lưu động
Tất cả khách hàng không huy động cùng một lượng vốn. Một khách hàng thanh toán nhanh, ít tranh chấp và đặt hàng đều đặn sẽ tiêu thụ ít nhu cầu vốn lưu động so với doanh thu của họ.
Một khách hàng yêu cầu thời hạn dài, thanh toán trễ, thường tranh chấp, có nhiều khoản khấu trừ và cần nhiều lần nhắc sẽ tiêu thụ nhiều nhu cầu vốn lưu động.
Hai khách hàng có cùng doanh thu có thể có tác động tiền mặt rất khác nhau. Quản trị nhu cầu vốn lưu động phải đi xuống cấp khách hàng hoặc phân khúc.
Cần nhìn vào:
Doanh thu. Thời hạn hợp đồng. Thời hạn thực tế. Dư nợ trung bình. Khoản quá hạn. Tranh chấp. Thanh toán một phần.
Khấu trừ. Biên lợi nhuận. Chi phí vốn bị khóa. Cách đọc này cho phép hiểu khách hàng nào tài trợ cho tăng trưởng và khách hàng nào đang tiêu thụ tăng trưởng.
Nó cũng cho phép thương lượng khác đi: thời hạn, đặt cọc, hạn mức, bảo đảm, xuất hóa đơn thường xuyên hơn, thanh toán theo mốc, xử lý tranh chấp.
Nhu cầu vốn lưu động không đồng nhất. Nó được tạo ra từng khách hàng một. Điều kiện thương mại là các quyết định Working Capital Đội ngũ bán hàng thường thương lượng những yếu tố có tác động trực tiếp đến nhu cầu vốn lưu động.
Thời hạn thanh toán. Đặt cọc. Lịch thanh toán. Xuất hóa đơn hằng tháng hoặc hằng quý. Xuất hóa đơn khi giao hàng hoặc khi khách hàng xác nhận.
Chiết khấu khi thanh toán sớm. Khoản giữ lại bảo hành. Điều kiện trả hàng. Phạt chậm. Điều kiện nghiệm thu. Những yếu tố này không chỉ mang tính thương mại.
Chúng định hình hồ sơ tiền mặt của quan hệ khách hàng. Một thời hạn dài hơn có thể giúp giành được khách hàng, nhưng làm tăng nhu cầu vốn lưu động.
Một khoản đặt cọc có thể giảm nhu cầu tài trợ. Xuất hóa đơn theo mốc có thể đẩy nhanh dòng tiền.
Một bước xác nhận khách hàng quá muộn có thể đẩy lùi thời điểm hóa đơn trở nên phải trả. Một khoản giữ lại bảo hành có thể khóa một phần doanh thu trong thời gian dài.
Vì vậy, nhu cầu vốn lưu động đôi khi được thương lượng ngay từ hợp đồng. Một tổ chức muốn kiểm soát Working Capital phải đưa tài chính vào các điều kiện thương mại lớn.
Không phải để ngăn bán hàng. Mà để làm cho tăng trưởng có thể được tài trợ. Nhu cầu vốn lưu động cũng chịu ảnh hưởng bởi chất lượng
chu kỳ Revenue-to-Cash
Ngay cả với điều kiện thương mại tốt, một chu kỳ Revenue-to-Cash kém vẫn có thể tạo ra nhu cầu vốn lưu động không cần thiết. Đơn hàng không đầy đủ.
Dữ liệu khách hàng sai. Hóa đơn phát hành muộn. Hóa đơn bị từ chối. Tranh chấp không có người chịu trách nhiệm.
Nhắc nợ muộn. Thanh toán chưa được đối chiếu. Hóa đơn điều chỉnh chưa xử lý. Khấu trừ chưa phân tích. Mỗi lỗi này kéo dài thời gian giữa bán hàng và tiền mặt sẵn có.
Nhu cầu vốn lưu động vì vậy không chỉ liên quan đến thời hạn đã thương lượng. Nó cũng liên quan đến hiệu quả quy trình.
Một doanh nghiệp có thể có chính sách thanh toán đúng nhưng vẫn có nhu cầu vốn lưu động cao vì chu kỳ khách hàng bị tổ chức kém.
Ngược lại, một doanh nghiệp có thời hạn hợp đồng dài vẫn có thể giới hạn tác động lên nhu cầu vốn lưu động nếu xuất hóa đơn nhanh, sạch, theo dõi hạn thanh toán, xử lý tranh chấp nhanh và áp dụng cash không chậm trễ.
Working Capital vì vậy là một kết quả vận hành. Nhu cầu vốn lưu động trên bảng cân đối được tạo ra bởi các
vi quyết định hằng ngày
Trên bảng cân đối, nhu cầu vốn lưu động xuất hiện như một chỉ số tổng hợp. Nhưng trong hoạt động hằng ngày, nó được tạo ra bởi hàng nghìn vi quyết định.
Chấp nhận một đơn hàng không có PO. Hoãn xuất hóa đơn. Để một tranh chấp không có người chịu trách nhiệm.
Cho một ngoại lệ về thời hạn. Không nhắc lại một cam kết thanh toán bị lỡ. Dung thứ một khoản khấu trừ không được giải thích.
Không sửa dữ liệu khách hàng. Mở chặn đơn hàng dù còn khoản quá hạn. Hoãn phát hành hóa đơn điều chỉnh.
Không đối chiếu một khoản thanh toán đã nhận. Mỗi quyết định này có thể trông nhỏ. Nhưng cộng lại, chúng tạo ra nhu cầu vốn lưu động. Đó là lý do nhu cầu vốn lưu động không thể chỉ được quản trị bởi phòng tài chính vào cuối tháng.
Nó phải được hiểu bởi các chức năng vận hành đang tạo ra nó: bán hàng, quản trị bán hàng, Credit Management, xuất hóa đơn, vận hành, thu hồi công nợ, kế toán công nợ khách hàng.
Nhu cầu vốn lưu động là một chỉ số tài chính của các hành vi vận hành. Giảm nhu cầu vốn lưu động không nhất thiết là làm cứng
quan hệ khách hàng
Khi nói đến giảm nhu cầu vốn lưu động, nhiều người lập tức nghĩ đến một chính sách cứng rắn hơn: thời hạn ngắn hơn, chặn đơn hàng, nhắc nợ mạnh hơn, giảm hạn mức.
Các đòn bẩy này tồn tại. Trong một số tình huống, chúng có thể cần thiết. Nhưng một phần lớn cải thiện nhu cầu vốn lưu động có thể đến từ chất lượng chu kỳ tốt hơn.
Xuất hóa đơn nhanh hơn. Phát hành hóa đơn có thể thanh toán ngay từ lần đầu. Lấy PO trước khi giao hàng.
Giảm tranh chấp. Xử lý hóa đơn điều chỉnh nhanh. Cải thiện đối chiếu thanh toán. Nhắc trước hạn đối với các khách hàng nhạy cảm.
Thương lượng các mốc xuất hóa đơn phù hợp hơn. Làm rõ điều kiện thương mại. Những hành động này giảm nhu cầu vốn lưu động mà không nhất thiết làm xấu quan hệ khách hàng.
Ngược lại, chúng có thể cải thiện quan hệ đó. Khách hàng nhận một hóa đơn rõ ràng, đúng, có đủ mã tham chiếu. Họ có thể thanh toán dễ hơn.
Giảm nhu cầu vốn lưu động không phải lúc nào cũng có nghĩa là tạo thêm áp lực. Đôi khi, nó đơn giản là giảm các ma sát đang ngăn tiền mặt lưu chuyển.
Vai trò của Credit Management trong nhu cầu vốn lưu động
Credit Management có vai trò trực tiếp trong việc kiểm soát nhu cầu vốn lưu động khách hàng. Chức năng này thiết lập hoặc khuyến nghị hạn mức tín dụng.
Phân tích hành vi thanh toán. Theo dõi các khoản chậm. Ra quyết định về mở chặn. Xác định nguyên nhân của khoản quá hạn.
Trao đổi với bán hàng về điều kiện thanh toán. Nhận diện các khách hàng tiêu thụ quá nhiều vốn. Giúp ưu tiên hành động thu hồi công nợ.
Kết nối rủi ro, cash, biên lợi nhuận và tăng trưởng. Nhưng vai trò của Credit Management không nên bị rút gọn thành việc giảm chậm thanh toán.
Credit Management phải giúp doanh nghiệp hiểu danh mục khách hàng đang sử dụng vốn như thế nào. Khách hàng nào tiêu thụ nhiều nhu cầu vốn lưu động nhất?
Phân khúc nào thanh toán chậm nhất? Điều kiện thương mại nào đắt nhất? Tranh chấp nào khóa nhiều tiền mặt nhất?
Hạn mức nào đang tài trợ cho tăng trưởng có lợi nhuận? Vốn khách hàng đang làm việc tốt ở đâu? Cách đọc này biến Credit Management thành một tác nhân trọng yếu của Working Capital.
Các chỉ số hữu ích để kết nối nhu cầu vốn lưu động với chu kỳ khách hàng Để kết nối nhu cầu vốn lưu động với vận hành khách hàng, cần theo dõi những chỉ số giải thích nhu cầu tài trợ.
Dư nợ khách hàng trung bình. DSO thực tế. Thời gian giữa giao hàng và xuất hóa đơn. Tỷ lệ hóa đơn phát hành đúng hạn.
Tỷ lệ hóa đơn bị từ chối. Số tiền quá hạn. Số tiền đang tranh chấp. Tuổi của tranh chấp. Số tiền thanh toán chưa đối chiếu.
Thời gian Cash Application. Điều kiện thanh toán trung bình theo phân khúc. Khoảng cách giữa thời hạn hợp đồng và thời hạn thực tế.
Chi phí vốn bị khóa theo khách hàng hoặc phân khúc. Đóng góp sau chi phí nhu cầu vốn lưu động. Những chỉ số này giúp chuyển từ cách đọc kế toán sang cách đọc vận hành của nhu cầu vốn lưu động.
Chúng cho thấy nhu cầu tài trợ được tạo ra ở đâu. Và vì vậy, nên hành động ở đâu. Câu hỏi thật sự: hoạt động nào xứng đáng được tài trợ?
Nhu cầu vốn lưu động không phải lúc nào cũng xấu. Nó có thể hỗ trợ tăng trưởng có lợi nhuận. Nó có thể cho phép phục vụ các khách hàng chiến lược.
Nó có thể đồng hành với những thị trường có thời hạn thanh toán dài về mặt cấu trúc. Nó có thể là cái giá của một vị thế thương mại.
Vấn đề không phải là sự tồn tại của nhu cầu vốn lưu động. Vấn đề là nhu cầu vốn lưu động không được kiểm soát, không được trả giá hoặc không được hiểu rõ.
Câu hỏi đúng vì vậy không chỉ là: làm sao giảm nhu cầu vốn lưu động? Câu hỏi đúng là: hoạt động nào xứng đáng được tài trợ bằng nhu cầu vốn lưu động của chúng ta?
Một khách hàng có biên lợi nhuận cao, tiềm năng tốt và thanh toán có thể dự báo có thể biện minh cho phần vốn bị khóa.
Một khách hàng biên lợi nhuận thấp, thanh toán chậm, nhiều tranh chấp và khó dự báo cần được chất vấn. Một chính sách Working Capital trưởng thành không chỉ tìm cách giảm.
Nó tìm cách phân bổ tài trợ khách hàng vào nơi tạo ra giá trị. Kết luận: nhu cầu vốn lưu động là ký ức tài chính của chu kỳ
khách hàng
Nhu cầu vốn lưu động không phải là một khái niệm trừu tượng dành riêng cho tài chính. Nó là bản dịch tài chính của chu kỳ khách hàng.
Nó tăng khi doanh nghiệp bán chịu, cho thời hạn thanh toán, xuất hóa đơn muộn, để hóa đơn bị tranh chấp, chịu chậm thanh toán, giữ các khoản phải thu mở hoặc áp dụng thanh toán sai.
Nó giảm khi doanh nghiệp xuất hóa đơn nhanh và đúng, bảo đảm đơn hàng sạch, giảm tranh chấp, thu tiền đúng hạn, đối chiếu thanh toán nhanh và thương lượng điều kiện phù hợp với giá trị tạo ra.
Nhu cầu vốn lưu động cho thấy thời gian cần thiết để biến hoạt động thương mại thành tiền mặt. Nó kết nối bán hàng, quản trị bán hàng, Credit Management, xuất hóa đơn, thu hồi công nợ, kế toán công nợ khách hàng và tài chính.
Nó nhắc rằng một giao dịch bán hàng không chỉ là doanh thu. Chừng nào chưa được thu tiền, đó cũng là một khoản tài trợ dành cho khách hàng.
Hiểu nhu cầu vốn lưu động thông qua chu kỳ khách hàng giúp thoát khỏi cách đọc thuần túy trên bảng cân đối.
Câu hỏi không còn chỉ là vì sao nhu cầu vốn lưu động tăng. Câu hỏi trở thành: tiền mặt đang bị khóa ở đâu trong chu kỳ?
Trong thời hạn đã thương lượng? Trong xuất hóa đơn muộn? Trong hóa đơn bị từ chối? Trong tranh chấp? Trong chậm thanh toán?
Trong thanh toán chưa được đối chiếu? Trong hạn mức quá rộng? Chính cách đọc vận hành này cho phép hành động hiệu quả.
Nhu cầu vốn lưu động là ký ức tài chính của Revenue-to-Cash. Nó ghi lại, dưới dạng tiền mặt bị khóa, chất lượng thực sự của chu kỳ khách hàng.