Không phải mọi khách hàng đều đóng góp vào giá trị của doanh nghiệp theo cùng một cách. Một số khách hàng tạo ra rất nhiều doanh thu nhưng tiêu tốn rất nhiều tiền mặt. Một số thanh toán chậm nhưng tạo ra biên lợi nhuận cao. Một số có vẻ ít rủi ro nhưng mang lại rất ít giá trị. Một số khác yếu hơn, nhưng chiến lược, sinh lợi và được kiểm soát tốt. Một số khách hàng huy động nhiều đội ngũ, tạo nhiều tranh chấp, làm chậm thu tiền và cuối cùng khiến doanh nghiệp tốn nhiều hơn những gì họ mang lại.
Vì vậy, nhìn khách hàng chỉ qua doanh thu là chưa đủ. Nhìn khách hàng chỉ qua rủi ro cũng chưa đủ.
Một danh mục khách hàng phải được quản trị như một danh mục kinh tế: mỗi khách hàng, mỗi phân khúc, mỗi mức phơi nhiễm phải được phân tích dựa trên những gì nó thật sự mang lại, những gì nó khóa lại, những gì nó tiêu tốn và rủi ro mà nó mang theo. Đó là ý tưởng của lợi suất điều chỉnh theo rủi ro.
Một khách hàng không nên được đánh giá chỉ bằng biên lợi nhuận thương mại gộp. Khách hàng đó cần được đánh giá bằng đóng góp thực tế sau khi tính đến thời hạn thanh toán, tiền mặt bị khóa, chi phí vốn, sự cố thanh toán, tranh chấp, chi phí quản lý và xác suất mất tiền.
Cách tiếp cận này đòi hỏi nhiều hơn. Nhưng nó cho phép đặt ra một câu hỏi trung tâm cho Credit Management định hướng kinh doanh: Khách hàng nào thật sự xứng đáng với lượng vốn mà chúng ta cấp cho họ?
Bài viết này thuộc chủ đề “Quyết định tín dụng & Rủi ro”: nhìn khách hàng như một danh mục kinh tế, bằng cách tích hợp lợi nhuận, mức phơi nhiễm, thời hạn, sự cố và đóng góp thực tế của từng phân khúc khách hàng.
Danh mục khách hàng không chỉ là danh mục doanh thu
Trong nhiều doanh nghiệp, khách hàng trước hết được phân loại theo doanh thu. Khách hàng lớn. Khách hàng trung bình. Khách hàng nhỏ. Khách hàng chiến lược. Khách hàng đang tăng trưởng. Khách hàng ít hoạt động.
Cách đọc này hữu ích, nhưng không nói hết mọi thứ. Một khách hàng lớn có thể ít sinh lợi. Một khách hàng nhỏ có thể rất có lợi nhuận.
Một khách hàng sản lượng cao có thể tiêu tốn quá nhiều tiền mặt. Một khách hàng sản lượng thấp có thể thanh toán nhanh, không tranh chấp và có biên lợi nhuận cao.
Một khách hàng chiến lược có thể đòi hỏi các điều kiện tài chính rất nặng. Một khách hàng ít nổi bật có thể đóng góp mạnh vào ngân quỹ.
Doanh thu đo hoạt động. Nhưng không nhất thiết đo giá trị. Quản trị danh mục khách hàng theo lợi suất điều chỉnh theo rủi ro là vượt qua cách đọc đầu tiên này. Cần nhìn xem mỗi khách hàng thật sự mang lại gì sau khi tích hợp các ràng buộc mà họ đặt lên doanh nghiệp.
Doanh thu trả lời câu hỏi: chúng ta bán được bao nhiêu? Lợi suất điều chỉnh trả lời một câu hỏi hữu ích hơn: chúng ta thật sự giữ lại bao nhiêu sau rủi ro, thời hạn và chi phí dòng tiền?
Chỉ nhìn rủi ro cũng không đủ
Ngược lại, phân loại khách hàng chỉ theo rủi ro có thể dẫn đến một cách nhìn quá phòng thủ. Một khách hàng rất an toàn không nhất thiết là một khách hàng rất tốt.
Nếu họ tạo ít biên lợi nhuận, yêu cầu nhiều thời hạn, huy động một hạn mức lớn và có tiềm năng thấp, họ có thể kém hấp dẫn về mặt tài chính.
Một khách hàng rủi ro hơn, trong một số trường hợp, có thể tạo ra nhiều giá trị hơn nếu họ tạo biên lợi nhuận cao, sản lượng đáng quan tâm, tiềm năng thực và rủi ro của họ có thể được cấu trúc.
Vì vậy, rủi ro phải được đặt trong tương quan với lợi suất. Đây chính là logic của lợi suất điều chỉnh theo rủi ro: doanh nghiệp không chỉ tìm cách tránh khách hàng rủi ro; doanh nghiệp tìm cách hiểu liệu lợi suất kỳ vọng có bù được rủi ro và lượng vốn bị khóa hay không.
Một danh mục chỉ gồm các khách hàng rất an toàn có thể thiếu động lực tăng trưởng. Một danh mục chỉ gồm các khách hàng tăng trưởng mạnh nhưng rủi ro có thể nguy hiểm.
Chất lượng quản trị nằm ở điểm cân bằng. Credit Management phải giúp doanh nghiệp lựa chọn nơi chấp nhận rủi ro, nơi yêu cầu thêm bảo đảm, nơi giảm mức phơi nhiễm và nơi đầu tư thêm vốn khách hàng.
Khách hàng như một cách sử dụng vốn
Cấp tín dụng cho khách hàng là phân bổ vốn cho khách hàng đó. Một hạn mức tín dụng, một thời hạn thanh toán, một dư nợ được chấp nhận, một đơn hàng được mở chặn: tất cả đều tương ứng với một quyết định sử dụng vốn của doanh nghiệp.
Lượng vốn này có thể được dùng ở nơi khác. Nó có thể tài trợ cho một khách hàng khác, giảm nợ, hỗ trợ hàng tồn kho, đầu tư, hấp thụ căng thẳng ngân quỹ hoặc bảo vệ tăng trưởng ở một phân khúc sinh lợi hơn.
Vì vậy, khoản phải thu khách hàng phải được đọc như một quyết định phân bổ vốn giữa các khách hàng.
Câu hỏi trở thành:
Khách hàng này có sử dụng vốn của doanh nghiệp một cách đủ sinh lợi không? Để trả lời, cần so sánh đóng góp của khách hàng với lượng vốn mà khách hàng đó khóa lại.
Một khách hàng tạo ra 1 triệu euro biên lợi nhuận với 2 triệu euro dư nợ trung bình không có cùng hồ sơ với một khách hàng tạo ra cùng 1 triệu euro biên lợi nhuận nhưng chỉ cần 500.000 euro dư nợ trung bình.
Cùng biên lợi nhuận. Nhưng lượng vốn huy động khác nhau. Lợi suất khác nhau. Logic danh mục buộc doanh nghiệp không chỉ nhìn vào thứ khách hàng mang lại, mà còn nhìn vào thứ khách hàng tiêu tốn để tạo ra giá trị đó. Đóng góp thực tế của một khách hàng Đóng góp thực tế của một khách hàng không chỉ giới hạn ở biên lợi nhuận thương mại.
Cần bắt đầu từ biên lợi nhuận, rồi trừ đi hoặc tích hợp thêm nhiều chi phí gắn với tín dụng khách hàng.
Chi phí vốn bị khóa. Chi phí của các khoản chậm. Chi phí thu hồi công nợ. Chi phí tranh chấp. Chi phí khấu trừ và hóa đơn điều chỉnh.
Chi phí sự cố thanh toán. Chi phí rủi ro mất tiền. Chi phí phức tạp hành chính. Chi phí các điểm chặn nội bộ.
Cách tiếp cận này không nhất thiết đòi hỏi độ chính xác tuyệt đối đến từng euro. Nó đòi hỏi một kỷ luật trong cách đọc.
Một khách hàng có biên lợi nhuận gộp 200.000 euro có thể trông hấp dẫn. Nhưng nếu khách hàng này khóa nhiều tiền mặt, luôn thanh toán trễ, tạo nhiều tranh chấp, tiêu tốn nhiều thời gian nội bộ và có rủi ro mất tiền cao, đóng góp thực tế của họ có thể thấp hơn nhiều.
Ngược lại, một khách hàng có biên lợi nhuận gộp ít ấn tượng hơn vẫn có thể là khách hàng rất tốt nếu thời hạn thanh toán ngắn, hóa đơn ít tranh chấp, hành vi ổn định và khoản thu dễ dự báo. Đóng góp thực tế là đóng góp sau ma sát.
Credit Management phải giúp đo những ma sát này. Chi phí vốn là điều chỉnh đầu tiên Điều chỉnh đầu tiên cần tích hợp là chi phí vốn bị khóa.
Mỗi euro khoản phải thu khách hàng là tiền mặt không sẵn sàng để sử dụng. Khoản tiền này có chi phí: chi phí nợ ngắn hạn, chi phí tài trợ, chi phí cơ hội hoặc chi phí vốn bình quân gia quyền.
Công thức có thể giữ đơn giản:
Dư nợ trung bình của khách hàng x chi phí vốn hằng năm = chi phí hằng năm của vốn bị khóa.
Nếu một khách hàng huy động trung bình 1 triệu euro dư nợ và chi phí vốn là 8%, chi phí kinh tế hằng năm của vốn bị khóa là khoảng 80.000 euro.
Con số này phải được so sánh với biên lợi nhuận tạo ra. Nếu khách hàng tạo ra 500.000 euro biên lợi nhuận, chi phí vốn có thể chấp nhận được.
Nếu khách hàng chỉ tạo ra 90.000 euro biên lợi nhuận, vốn bị khóa gần như tiêu tốn toàn bộ giá trị kinh tế trước cả khi tính đến các khoản chậm, tranh chấp hoặc tổn thất.
Chi phí vốn làm hiện rõ một thực tế thường bị quên: khoản phải thu khách hàng không miễn phí. Khách hàng thanh toán chậm đang sử dụng vốn của doanh nghiệp.
Câu hỏi là liệu lượng vốn đó có tạo ra lợi suất đủ tốt hay không.
Thời hạn thanh toán làm thay đổi mạnh lợi suất
Thời gian thanh toán thực tế ảnh hưởng trực tiếp đến lợi suất điều chỉnh. Khách hàng thanh toán càng muộn, dư nợ trung bình càng tăng với cùng một mức doanh thu.
Một khách hàng mua 500.000 euro mỗi tháng và thanh toán sau 30 ngày sẽ khóa khoảng 500.000 euro. Cùng khách hàng đó, nếu thanh toán sau 90 ngày, sẽ khóa khoảng 1,5 triệu euro.
Doanh thu hằng năm giống nhau. Biên lợi nhuận thương mại có thể giống nhau. Nhưng lượng vốn huy động cao gấp ba lần.
Lợi suất trên vốn khách hàng vì vậy rất khác nhau. Đây là lý do một khách hàng thanh toán chậm vẫn có thể sinh lợi, nhưng chỉ khi biên lợi nhuận, sản lượng hoặc tiềm năng của họ bù được lượng vốn bổ sung bị khóa.
DSO không nên chỉ được đọc như một chỉ số thời hạn. Nó phải được chuyển thành lợi suất. Chúng ta tạo ra bao nhiêu biên lợi nhuận cho mỗi euro dư nợ bị khóa?
Câu hỏi này thay đổi cách quản trị các phân khúc khách hàng.
Các sự cố thanh toán phải điều chỉnh giá trị kỳ vọng
Lợi suất của một khách hàng cũng phải được điều chỉnh bởi các sự cố thanh toán. Một sự cố không chỉ là một sự kiện hành chính.
Nó cho thấy một ma sát trong quá trình chuyển doanh thu thành tiền mặt. Cam kết thanh toán không được giữ.
Chậm thanh toán lặp lại. Thanh toán một phần không được giải thích. Tranh chấp lặp lại. Khấu trừ thường xuyên. Hóa đơn bị tranh chấp. Điểm chặn trên cổng khách hàng.
Vượt hạn mức. Yêu cầu lịch thanh toán. Từ chối ghi nợ trực tiếp. Chuyển sang thu hồi pháp lý. Những sự cố này phải làm giảm cách đánh giá kinh tế về khách hàng, vì chúng làm tăng bất định, chi phí quản lý và đôi khi cả xác suất mất tiền.
Một khách hàng tạo biên lợi nhuận cao nhưng có nhiều sự cố có thể kém hấp dẫn hơn một khách hàng biên lợi nhuận vừa phải nhưng rất trôi chảy.
Rủi ro không chỉ là khoản mất tiền cuối cùng. Rủi ro còn là sự khó khăn lặp đi lặp lại trong việc biến giao dịch bán hàng thành tiền mặt.
Một cách quản trị danh mục nâng cao vì vậy phải đo chất lượng thu tiền, không chỉ mức thu tiền.
Lợi nhuận phải được đọc theo phân khúc
Không phải mọi khách hàng chỉ nên được phân tích từng người một. Cũng cần nhìn theo phân khúc. Phân khúc theo quy mô khách hàng.
Theo ngành. Theo quốc gia. Theo kênh thương mại. Theo loại hợp đồng. Theo mức biên lợi nhuận. Theo thời hạn thanh toán.
Theo hành vi thanh toán. Theo độ phức tạp trong xuất hóa đơn. Theo xếp hạng rủi ro. Theo tiềm năng tăng trưởng.
Cách đọc theo phân khúc rất mạnh. Nó giúp nhận diện các vùng tạo giá trị và các vùng phá hủy giá trị.
Một phân khúc có thể tạo nhiều doanh thu nhưng ít dòng tiền ròng. Một phân khúc khác có thể ít nổi bật hơn nhưng rất sinh lợi sau điều chỉnh rủi ro.
Một quốc gia có thể có thời hạn thanh toán dài theo cấu trúc, nhưng ít tổn thất. Một kênh có thể tăng trưởng mạnh nhưng nhiều tranh chấp.
Một loại hợp đồng có thể rất tốt về mặt thương mại nhưng rất nặng về Working Capital. Phân khúc giúp vượt qua các trường hợp riêng lẻ và quản trị danh mục như một tổng thể.
Credit Management khi đó có thể giúp ban lãnh đạo trả lời một câu hỏi chiến lược:
Chúng ta muốn đầu tư thêm vốn khách hàng vào những phân khúc nào?
Lợi suất điều chỉnh giúp phân biệt bốn nhóm hồ sơ
Một cách đọc đơn giản có thể phân biệt bốn nhóm khách hàng hoặc phân khúc lớn. Nhóm thứ nhất: lợi suất cao, rủi ro thấp. Đây là các khách hàng hấp dẫn nhất. Họ thanh toán đúng, tạo biên lợi nhuận tốt, tiêu tốn mức vốn hợp lý và tạo ít sự cố. Doanh nghiệp nên bảo vệ, phát triển và tránh tạo cho họ những ma sát không cần thiết.
Nhóm thứ hai: lợi suất cao, rủi ro cao. Những khách hàng này có thể đáng quan tâm, nhưng phải được đóng khung. Họ có thể cần hạn mức, bảo lãnh, đặt cọc, lịch thanh toán, theo dõi tăng cường hoặc điều kiện đặc biệt. Mục tiêu không nhất thiết là từ chối họ, mà là cấu trúc rủi ro.
Nhóm thứ ba: lợi suất thấp, rủi ro thấp. Những khách hàng này an toàn, nhưng không nhất thiết là ưu tiên. Họ có thể được giữ lại, tự động hóa, tiêu chuẩn hóa, nhưng không phải lúc nào cũng xứng đáng với nhiều vốn, nhiều nỗ lực hoặc nhiều sự chú ý thủ công.
Nhóm thứ tư: lợi suất thấp, rủi ro cao. Đây là nhóm khách hàng có vấn đề nhất. Họ tiêu tốn tiền mặt, huy động đội ngũ, thanh toán kém, mang lại ít giá trị và tạo mức phơi nhiễm cho doanh nghiệp. Họ cần được thương lượng lại, bảo vệ chặt hơn, giảm dần hoặc loại khỏi danh mục theo lộ trình.
Ma trận này đơn giản, nhưng rất hữu ích. Nó cho thấy rằng quyết định không bao giờ phụ thuộc vào một chiều duy nhất.
Khách hàng chiến lược không phải lúc nào cũng là khách
hàng sinh lợi
Trong nhiều doanh nghiệp, một số khách hàng được bảo vệ vì họ được xem là chiến lược. Họ đại diện cho doanh thu lớn, một tham chiếu thị trường, một quan hệ lịch sử, khả năng nhìn thấy thương mại hoặc quyền tiếp cận một ngành.
Chiều kích chiến lược này có thể rất thật. Nhưng nó không nên ngăn phân tích kinh tế. Một khách hàng chiến lược có thể tiêu tốn nhiều tiền mặt, áp đặt thời hạn dài, yêu cầu chiết khấu lớn, tạo nhiều tranh chấp và huy động nguồn lực nội bộ đáng kể.
Họ vẫn có thể là khách hàng chiến lược bất chấp điều đó. Nhưng doanh nghiệp phải biết rõ. Lợi suất điều chỉnh theo rủi ro không nhằm tự động phản đối các khách hàng chiến lược. Nó nhằm làm rõ chi phí thật sự của họ.
Nếu một khách hàng chiến lược tiêu tốn nhiều vốn, có thể cần tăng giá, thương lượng lại thời hạn, yêu cầu đặt cọc, cải thiện xuất hóa đơn, giảm tranh chấp hoặc giới hạn một số mức phơi nhiễm.
Chiến lược không miễn trừ quản trị kinh tế. Ngược lại, nó làm cho quản trị kinh tế càng cần thiết hơn.
Mức độ tập trung khách hàng làm thay đổi rủi ro danh mục
Một danh mục khách hàng cũng phải được nhìn qua mức độ tập trung. Một khách hàng có thể sinh lợi nếu xét riêng, nhưng lại đại diện cho một mức tập trung quá cao.
Nếu một phần lớn doanh thu, biên lợi nhuận hoặc dư nợ tập trung vào một vài khách hàng, rủi ro tổng thể tăng lên.
Ngay cả những khách hàng vững cũng có thể tạo ra điểm yếu nếu họ đại diện cho quá nhiều vốn bị khóa.
Một sự xấu đi trong thanh toán, một tranh chấp lớn, một thay đổi điều kiện, mất hợp đồng hoặc sự cố thị trường khi đó có thể tạo tác động không cân xứng.
Vì vậy, lợi suất điều chỉnh theo rủi ro phải được đọc ở hai cấp độ. Lợi suất cá nhân: khách hàng này có sinh lợi so với lượng vốn và rủi ro mà họ tiêu tốn không?
Lợi suất danh mục: mức độ tập trung tổng thể có chấp nhận được không? Một danh mục cân bằng không chỉ tìm những khách hàng tốt nhất ở cấp cá nhân.
Nó tìm một cấu trúc vững chắc. Credit Management phải cảnh báo khi tăng trưởng dựa trên mức tập trung phơi nhiễm quá cao.
Đóng góp thực tế phải tích hợp tranh chấp
Tranh chấp thường được phân tích tách khỏi rủi ro tín dụng. Đó là một sai lầm. Một khách hàng nhiều tranh chấp là một khách hàng khó chuyển giao dịch bán hàng thành tiền mặt.
Ngay cả khi các tranh chấp cuối cùng được giải quyết, chúng vẫn làm chậm thu tiền, tiêu tốn thời gian, làm phức tạp dự báo và giảm chất lượng quan hệ.
Vì vậy, một phân khúc có tỷ lệ tranh chấp cao phải bị điều chỉnh lợi suất. Không đủ nếu chỉ nhìn biên lợi nhuận gộp.
Cần tích hợp chi phí sửa lỗi, hóa đơn điều chỉnh, khấu trừ, tìm kiếm bằng chứng, họp nội bộ, tạm dừng nhắc nợ và vốn bị khóa trong thời gian xử lý.
Một số tranh chấp đến từ khách hàng. Một số khác đến từ tổ chức: dữ liệu sai, đơn hàng sai, hóa đơn dễ tranh chấp, giao hàng không được chứng minh tốt, trách nhiệm mơ hồ.
Trong cả hai trường hợp, tác động kinh tế đều có thật. Lợi suất điều chỉnh theo rủi ro vì vậy phải tích hợp chất lượng của chu kỳ Order-to-Cash.
Một khách hàng hoặc phân khúc khó xuất hóa đơn và khó thu tiền có lợi suất thấp hơn những gì biên lợi nhuận thương mại cho thấy.
Chi phí quản lý là một chi phí kinh tế thật
Không phải mọi khách hàng đều đòi hỏi cùng một nỗ lực. Một số khách hàng đặt hàng đơn giản, xác nhận nhanh, thanh toán sạch, giao tiếp hiệu quả và tạo ít bất thường.
Một số khác đòi hỏi rất nhiều sự chú ý: quy trình riêng, cổng phức tạp, nhiều chứng từ, tranh chấp thường xuyên, thanh toán gộp khó đối chiếu, khấu trừ, ngoại lệ, đẩy vấn đề lên cấp cao, yêu cầu lịch thanh toán, xác nhận chậm.
Chi phí quản lý này phải được tính đến. Nó hiếm khi được xuất hóa đơn cho khách hàng. Nó hiếm khi được đo lường.
Nhưng nó tồn tại. Một khách hàng có thể có biên lợi nhuận gộp đúng mức nhưng lợi nhuận thực thấp vì họ tiêu tốn quá nhiều thời gian nội bộ.
Credit Management, thu hồi công nợ, quản trị bán hàng, xuất hóa đơn, chăm sóc khách hàng và đôi khi vận hành có thể bị huy động quá mức.
Lợi suất điều chỉnh theo rủi ro vì vậy phải bao gồm khái niệm chi phí phức tạp. Khách hàng càng phức tạp, họ càng phải sinh lợi hoặc chiến lược để biện minh cho sự phức tạp đó.
Nếu không, doanh nghiệp đang chịu một chi phí ẩn.
Mức phơi nhiễm phải được so sánh với đóng góp
Một chỉ số đơn giản có thể rất hữu ích: đóng góp trên mỗi euro phơi nhiễm. Nói cách khác: khách hàng tạo ra bao nhiêu biên lợi nhuận hoặc đóng góp thực tế cho mỗi euro dư nợ trung bình?
Hai khách hàng có thể mỗi người tạo ra 200.000 euro biên lợi nhuận hằng năm. Khách hàng thứ nhất huy động 500.000 euro dư nợ trung bình.
Khách hàng thứ hai huy động 2 triệu euro. Khách hàng thứ nhất tạo ra 0,40 euro biên lợi nhuận hằng năm cho mỗi euro dư nợ.
Khách hàng thứ hai tạo ra 0,10 euro. Đóng góp thương mại của họ giống nhau. Nhưng lợi suất trên vốn khách hàng thì không.
Cách đọc này giúp phát hiện các khách hàng sử dụng nhiều vốn cho một đóng góp tương đối thấp. Nó cũng giúp đánh giá cao những khách hàng tạo tiền nhanh và huy động ít dư nợ.
Quản trị theo lợi suất điều chỉnh theo rủi ro chính là nhìn vào hiệu quả sử dụng vốn khách hàng này.
Vốn phải đi đến nơi tạo ra cặp lợi suất / rủi ro tốt nhất.
Lợi suất điều chỉnh giúp thiết lập hạn mức tín dụng
Hạn mức tín dụng không nên chỉ được thiết lập dựa trên doanh thu hoặc một điểm rủi ro. Chúng cũng nên phản ánh lợi suất điều chỉnh.
Một khách hàng có lợi suất cao và rủi ro được kiểm soát có thể xứng đáng với hạn mức rộng hơn.
Một khách hàng có lợi suất thấp, dù ít rủi ro, không nhất thiết nên khóa nhiều vốn. Một khách hàng có lợi suất cao nhưng rủi ro có thể xứng đáng với hạn mức có điều kiện, tạm thời hoặc đi kèm bảo đảm.
Một khách hàng có lợi suất thấp và rủi ro cao nên được giảm hạn mức hoặc kiểm soát chặt. Cách tiếp cận này làm cho hạn mức tín dụng trở nên kinh tế hơn.
Nó cho phép giải thích với kinh doanh vì sao một số khách hàng có thể được đồng hành mạnh hơn và vì sao một số khác cần bị giới hạn.
Cuộc trao đổi không còn chỉ xoay quanh rủi ro. Nó xoay quanh giá trị được tạo ra bởi mức phơi nhiễm. Điều này mạnh hơn rất nhiều.
Lợi suất điều chỉnh giúp ưu tiên thu hồi công nợ
Thu hồi công nợ thường được ưu tiên theo tuổi nợ hoặc số tiền. Những tiêu chí này hữu ích. Nhưng chúng có thể được làm giàu bằng một cách đọc theo lợi suất.
Một khoản chậm ở khách hàng có đóng góp cao, chiến lược nhưng tạm thời bị chặn, có thể cần hành động nhanh để bảo vệ quan hệ và giải phóng nhiều tiền mặt.
Một khoản chậm lâu ngày ở khách hàng kém sinh lợi và phức tạp có thể được xử lý khác, thậm chí dẫn đến việc giảm mức phơi nhiễm.
Một khách hàng rất sinh lợi nhưng hành vi thanh toán đang trượt dốc cần được theo dõi chặt để tránh giá trị của họ bị suy giảm.
Một khách hàng lợi suất thấp và nhiều sự cố cần được ưu tiên không chỉ để thu tiền, mà để quyết định xem họ có nên tiếp tục nằm trong danh mục hay không.
Thu hồi công nợ không chỉ dùng để đưa tiền về. Nó cũng tạo ra thông tin về chất lượng kinh tế của khách hàng.
Thông tin này phải nuôi lại việc quản trị danh mục.
Lợi suất điều chỉnh giúp ra quyết định về tăng trưởng
Một doanh nghiệp đang tăng trưởng phải chọn nơi đặt nỗ lực thương mại và tài chính. Không phải mọi phân khúc tăng trưởng đều có giá trị như nhau.
Một phân khúc có thể tăng trưởng nhanh, nhưng với thời hạn dài, nhiều tranh chấp, biên lợi nhuận thấp và nhu cầu tài trợ cao.
Một phân khúc khác có thể tăng trưởng chậm hơn nhưng tạo dòng tiền nhanh hơn, dễ dự báo hơn và sinh lợi hơn.
Quản trị theo lợi suất điều chỉnh giúp tránh tăng trưởng mù quáng. Nó buộc doanh nghiệp nhìn tăng trưởng sau dòng tiền.
Tăng trưởng nào tạo ra giá trị? Tăng trưởng nào tiêu tốn quá nhiều vốn? Tăng trưởng nào làm tăng rủi ro mất tiền?
Tăng trưởng nào xứng đáng được tài trợ? Tăng trưởng nào cần được thương lượng lại? Credit Management có thể nhờ đó đóng góp vào chiến lược thương mại.
Không chỉ bằng cách nói khách hàng nào rủi ro. Mà bằng cách cho thấy phân khúc nào thật sự biến tăng trưởng thành giá trị kinh tế.
Xây dựng một góc nhìn danh mục trong thực tế
Không cần ngay lập tức xây dựng một mô hình phức tạp. Một cách tiếp cận đầu tiên có thể rất vận hành.
Với từng khách hàng hoặc phân khúc, cần tập hợp một số thông tin chính: doanh thu, biên lợi nhuận, dư nợ trung bình, DSO thực tế, khoản quá hạn, tranh chấp, sự cố, chi phí vốn, tổn thất có thể có, chi phí quản lý ước tính, tiềm năng thương mại.
Sau đó, cần tạo một cách đọc đơn giản: Đóng góp gộp là bao nhiêu? Bao nhiêu vốn bị khóa? Chi phí vốn là bao nhiêu?
Có những sự cố nào? Đóng góp điều chỉnh là bao nhiêu? Mức rủi ro là gì? Xu hướng ra sao? Từ đó, doanh nghiệp có thể phân loại khách hàng hoặc phân khúc.
Phát triển. Duy trì. Đóng khung. Thương lượng lại. Giảm dần. Thoát khỏi danh mục. Mục tiêu không phải là tạo một bảng tính hoàn hảo.
Mục tiêu là thay đổi chất lượng của cuộc trao đổi. Doanh nghiệp không còn chỉ nói về doanh thu, DSO hoặc rủi ro.
Doanh nghiệp nói về đóng góp thực tế.
Dữ liệu cần thiết phải đáng tin cậy
Cách tiếp cận này phụ thuộc nhiều vào chất lượng dữ liệu. Nếu biên lợi nhuận không đáng tin, phân tích sẽ yếu.
Nếu dư nợ không được hợp nhất đúng, lợi suất sẽ bị sai. Nếu thanh toán bị đối chiếu sai, hành vi khách hàng sẽ bị đọc sai.
Nếu tranh chấp không được mã hóa đúng, chi phí phức tạp sẽ vô hình. Nếu tài khoản khách hàng bị trùng, mức phơi nhiễm thực tế sẽ bị đánh giá thấp.
Quản trị theo lợi suất điều chỉnh theo rủi ro vì vậy đòi hỏi dữ liệu khách hàng vững chắc. Đây là một điểm quan trọng.
Doanh nghiệp không thể quản trị tinh một danh mục bằng dữ liệu gần đúng. Nhưng sự chưa hoàn hảo không nên ngăn doanh nghiệp bắt đầu.
Ngay cả một phân tích đơn giản, với các khoảng ước lượng, cũng đã có thể làm lộ ra những chênh lệch rất hữu ích. Độ chính xác sẽ đến sau. Điều quan trọng nhất là đưa vào đúng logic: một khách hàng phải được phân tích theo giá trị ròng sau rủi ro và dòng tiền.
Giới hạn của cách tiếp cận này
Lợi suất điều chỉnh theo rủi ro không nên trở thành một công cụ máy móc. Luôn có các yếu tố định tính.
Một khách hàng có thể quan trọng về mặt chiến lược dù lợi suất hiện tại thấp. Một phân khúc có thể cần thiết để duy trì hiện diện thị trường.
Một khách hàng mới có thể có lợi suất ban đầu chưa đủ nhưng tiềm năng cao. Một khách hàng phức tạp có thể hữu ích để phát triển năng lực chuyên môn hoặc mở ra một mạng lưới.
Cách tiếp cận này phải soi sáng quyết định, không thay thế quyết định. Nó buộc doanh nghiệp nhìn thấy chi phí ẩn.
Nó buộc doanh nghiệp biện minh cho các ngoại lệ. Nó buộc doanh nghiệp liên kết chiến lược với dòng tiền. Nhưng nó không xóa bỏ phán đoán.
Quản trị tốt là kết hợp dữ liệu kinh tế với tầm nhìn kinh doanh. Không phải vì một khách hàng có lợi suất điều chỉnh thấp mà phải loại bỏ họ ngay lập tức.
Nhưng khách hàng đó phải được đưa ra thảo luận. Và nếu được giữ lại, doanh nghiệp phải biết vì sao.
Vai trò của Credit Management trong cách tiếp cận này
Credit Management có vị trí rất tốt để dẫn dắt cách đọc danh mục này. Nó nhìn thấy mức phơi nhiễm. Nó nhìn thấy các khoản chậm.
Nó nhìn thấy hạn mức. Nó nhìn thấy tranh chấp. Nó nhìn thấy sự cố. Nó nhìn thấy cam kết thanh toán.
Nó nhìn thấy các quyết định cân bằng giữa kinh doanh và tài chính. Nhưng để quản trị theo lợi suất điều chỉnh theo rủi ro, Credit Management cũng phải tiến gần hơn tới các thông tin thương mại và tài chính: biên lợi nhuận, tiềm năng, chiến lược khách hàng, chi phí vốn, đóng góp thực tế.
Vai trò của nó khi đó rộng hơn nhiều. Credit Management không chỉ nói khách hàng nào rủi ro. Nó giúp nói khách hàng nào xứng đáng được cấp vốn.
Nó không chỉ giảm khoản quá hạn. Nó giúp cải thiện lợi suất của danh mục khách hàng. Nó không chỉ chặn hoặc mở chặn.
Nó giúp ưu tiên phân khúc, điều chỉnh hạn mức, thương lượng điều kiện và hướng tăng trưởng về phía các khách hàng tạo nhiều giá trị nhất. Đây là một sự tiến hóa tự nhiên của Credit Management thành một chức năng ra quyết định kinh tế.
Kết luận: không phải mọi khách hàng đều xứng đáng với
cùng một lượng vốn
Quản trị danh mục khách hàng theo lợi suất điều chỉnh theo rủi ro là thay đổi góc nhìn. Một khách hàng không chỉ là nguồn doanh thu. Đó cũng là một cách sử dụng vốn của doanh nghiệp.
Khách hàng đó khóa tiền mặt, tiêu tốn hạn mức, tạo thời hạn, có thể sinh ra sự cố, tranh chấp, chi phí quản lý và rủi ro mất tiền.
Câu hỏi đúng vì vậy không chỉ là: khách hàng này bán được bao nhiêu? Câu hỏi đúng là: họ tạo ra giá trị ròng nào sau khi tính đến dòng tiền, thời hạn và rủi ro?
Cách tiếp cận này giúp phân biệt những khách hàng thật sự tạo giá trị với những khách hàng chỉ hấp dẫn trên bề mặt.
Nó giúp thiết lập hạn mức tín dụng tốt hơn, ưu tiên thu hồi công nợ, thương lượng điều kiện, phân khúc danh mục và định hướng tăng trưởng về phía những khách hàng phù hợp.
Nó cũng giúp thoát khỏi sự đối lập quá đơn giản giữa rủi ro và kinh doanh. Vấn đề thật sự không phải là né tránh mọi rủi ro.
Vấn đề thật sự là phân bổ vốn khách hàng vào nơi có cặp lợi suất / rủi ro thuận lợi nhất.
Không phải mọi khách hàng nên được xử lý giống nhau. Không phải mọi khoản chậm có cùng mức độ nghiêm trọng.
Không phải mọi tăng trưởng đều xứng đáng với cùng mức tài trợ. Không phải mọi doanh thu đều tạo ra cùng một giá trị.
Khi đó, Credit Management trở thành một chức năng quản trị danh mục khách hàng. Không chỉ là một chức năng kiểm soát.
Mà là một chức năng giúp doanh nghiệp trả lời một câu hỏi quyết định:
Vốn khách hàng của chúng ta đang làm việc hiệu quả nhất ở đâu?