Giảm rủi ro là một ý định đúng. Nhưng đó không phải là mục tiêu của Credit Management. Câu này có thể nghe hơi ngược, nhất là với một chức năng vốn thường được gắn với rủi ro khách hàng, hạn mức tín dụng, chặn đơn hàng, nhắc nợ và tổn thất công nợ.
Tuy vậy, đây là một điểm rất quan trọng. Nếu mục tiêu của Credit Management chỉ là giảm rủi ro, thì quyết định tốt nhất trong nhiều trường hợp sẽ là bán ít hơn, cấp ít thời hạn thanh toán hơn, chặn đơn hàng sớm hơn, yêu cầu nhiều bảo đảm hơn, từ chối nhiều khách hàng hơn và chỉ ưu tiên những hồ sơ an toàn nhất.
Rủi ro sẽ giảm. Nhưng hoạt động kinh doanh cũng sẽ giảm theo. Một doanh nghiệp không tạo ra giá trị bằng cách tránh mọi rủi ro. Doanh nghiệp tạo ra giá trị bằng cách nhận đúng rủi ro, với đúng khách hàng, trong đúng điều kiện, để tạo ra lợi nhuận thật sự.
Vì vậy, vai trò của Credit Management không phải là giảm rủi ro một cách máy móc. Vai trò của nó là giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định kinh tế tốt hơn. Đây là một khác biệt rất lớn.
Nó đưa Credit Management ra khỏi tư thế phòng thủ thuần túy, để trở thành một chức năng ra quyết định cân bằng giữa tăng trưởng, biên lợi nhuận, dòng tiền, mức phơi nhiễm, thời hạn thanh toán, xác suất vỡ nợ và chất lượng khách hàng. Đây là một trong những luận điểm trung tâm: vai trò của tín dụng không phải là giảm rủi ro xuống mức thấp nhất, mà là giúp doanh nghiệp đánh giá và lựa chọn một cách kinh tế mức rủi ro mà mình chấp nhận gánh chịu.
Một doanh nghiệp không có rủi ro tín dụng thường là một
doanh nghiệp bán được ít
Tín dụng khách hàng tồn tại vì các doanh nghiệp bán hàng cho nhau với thời hạn thanh toán. Trong nhiều thị trường B2B, cấp tín dụng không phải là một lựa chọn bên lề. Đó là điều kiện bình thường của quan hệ thương mại. Khách hàng đặt hàng, nhận sản phẩm hoặc dịch vụ, rồi thanh toán sau.
Khoảng thời gian này tạo ra mức phơi nhiễm. Trong thời gian đó, doanh nghiệp đang tài trợ cho khách hàng. Doanh nghiệp đã giao hàng, huy động nguồn lực, phát sinh chi phí, đôi khi đã thanh toán cho nhà cung cấp của mình, nhưng vẫn chưa thu được tiền.
Rủi ro xuất hiện từ chính khoảng cách này: giữa lúc bán hàng và lúc nhận tiền, luôn có khả năng một điều gì đó xấu đi.
Khách hàng có thể trả chậm. Họ có thể tranh chấp. Họ có thể gặp khó khăn tài chính. Họ có thể ưu tiên thanh toán cho nhà cung cấp khác. Họ có thể yêu cầu lịch trả dần. Họ cũng có thể không bao giờ thanh toán.
Nhưng loại bỏ hoàn toàn rủi ro này thường đồng nghĩa với việc loại bỏ một phần hoạt động kinh doanh. Từ chối mọi khách hàng chưa hoàn hảo, mọi thời hạn thanh toán dài, mọi ngoại lệ, mọi đơn hàng lớn, mọi quốc gia phức tạp, mọi ngành có tính chu kỳ hoặc mọi tình huống khác thường không phải là chiến lược Credit Management. Đó là chiến lược rút lui khỏi thị trường.
Rủi ro bằng không không phải là một mục tiêu kinh doanh. Vì vậy, vấn đề không phải là xóa bỏ rủi ro. Vấn đề là biết doanh nghiệp chấp nhận rủi ro nào, vì sao chấp nhận, chi phí của nó là bao nhiêu, theo dõi nó như thế nào và nhận được gì để đổi lại.
Phản xạ sai: nhầm lẫn giữa thận trọng và hiệu quả
Một chức năng tín dụng có thể tạo cảm giác rằng mình đang hoạt động rất tốt nếu giảm mạnh mức phơi nhiễm. Ít hạn mức được cấp hơn. Ít đơn hàng được mở chặn hơn. Ít khách hàng rủi ro hơn. Ít khoản chậm thanh toán hơn. Ít tổn thất hơn.
Trên một số bảng chỉ số, điều này có thể trông rất đẹp. Nhưng ngay sau đó phải có một câu hỏi khác: doanh thu nào đã bị mất? Biên lợi nhuận nào đã không được tạo ra? Khách hàng nào đã bị kìm lại? Thị trường nào đã bị nhường cho đối thủ? Tăng trưởng nào đã bị tránh né nhân danh sự thận trọng quá mức?
Giảm rủi ro có thể tạo ra giá trị khi nó giúp tránh một khoản lỗ có khả năng xảy ra hoặc một mức phơi nhiễm không được bù đắp đủ.
Nhưng giảm rủi ro cũng có thể phá hủy giá trị khi nó ngăn một giao dịch có lợi nhuận, làm chậm một quan hệ chiến lược hoặc áp dụng một quy tắc tiêu chuẩn cho một tình huống đáng lẽ cần được cân nhắc riêng.
Thận trọng không phải lúc nào cũng là hiệu quả. Một quyết định rất thận trọng vẫn có thể là một quyết định kinh tế kém. Đây là lúc Credit Management phải thoát khỏi lối suy nghĩ nhị phân: chấp nhận hoặc từ chối, chặn hoặc mở, rủi ro hoặc không rủi ro.
Câu hỏi đúng tinh tế hơn nhiều: trong những điều kiện nào giao dịch này trở nên có thể chấp nhận được?
Credit Management không tồn tại để nói “không”
Hình ảnh của Credit Management đôi khi vẫn gắn với việc chặn đơn hàng. Kinh doanh muốn bán. Tín dụng chặn lại. Tài chính bảo vệ dòng tiền. Khách hàng phải chờ. Đơn hàng bị treo.
Cách nhìn này quá hẹp. “Nói không” là một phần của chức năng tín dụng. Có những tình huống cần từ chối đơn hàng, giảm mức phơi nhiễm, tạm dừng giao hàng hoặc yêu cầu thanh toán trước khi bán tiếp. Một khách hàng xuống cấp rõ rệt, một mức phơi nhiễm quá cao, không có triển vọng thanh toán hoặc hành vi thiếu thiện chí đều có thể biện minh cho một lập trường cứng rắn.
Nhưng nếu chức năng tín dụng chủ yếu được biết đến vì khả năng nói không, thì chức năng đó đang bị đặt sai vị trí.
Credit Management tốt phải biết xây dựng những câu trả lời “có” một cách thông minh. Có, nhưng cần đặt cọc. Có, nhưng với hạn mức tạm thời.
Có, nhưng giao hàng từng phần. Có, nhưng cần một lịch thanh toán đã ký. Có, nhưng phải rút ngắn thời hạn thanh toán.
Có, nhưng cần bảo lãnh. Có, nhưng sau khi làm rõ tranh chấp. Có, nhưng phải rà soát lại trong 30 ngày.
Có, nhưng chỉ trên một phần đơn hàng. Những câu trả lời này có giá trị hơn nhiều so với một lời từ chối máy móc.
Chúng giúp duy trì hoạt động kinh doanh trong khi vẫn kiểm soát mức phơi nhiễm. Chúng biến căng thẳng giữa thương mại và tài chính thành một giải pháp có thể triển khai.
Credit Management không nên là nơi các giao dịch dừng lại. Nó nên là nơi các giao dịch khó được cấu trúc để có thể thực hiện.
Một rủi ro có thể chấp nhận được nếu nó được bù đắp xứng
đáng
Không phải mọi rủi ro đều giống nhau. Một khách hàng thanh toán sau 75 ngày không tự động là khách hàng xấu. Một đơn hàng lớn làm tăng mức phơi nhiễm không tự động là đơn hàng xấu. Một khách hàng có điểm tài chính trung bình không tự động là khách hàng cần từ chối.
Tất cả phụ thuộc vào sự cân bằng kinh tế. Biên lợi nhuận có bù được thời hạn thanh toán không? Sản lượng có biện minh cho mức phơi nhiễm không?
Khách hàng có tiềm năng chiến lược không? Lịch sử thanh toán có ổn định dù thời hạn dài không? Khoản chậm thanh toán đến từ hành vi của khách hàng, từ hành chính hay từ quy trình nội bộ?
Có thể bảo vệ một phần rủi ro không? Có thể điều chỉnh điều kiện không? Có thể tăng giá để bù cho chi phí tín dụng đã cấp không?
Một rủi ro trở thành vấn đề khi nó bị hiểu sai, không được bù đắp đủ hoặc không được kiểm soát.
Ngược lại, một rủi ro đã được nhận diện, giới hạn, theo dõi và đưa vào tính toán lợi nhuận có thể là một quyết định hợp lý. Đây là một ý tưởng trung tâm: Credit Management không chỉ nên đo rủi ro. Nó phải giúp đo lợi suất của rủi ro.
Doanh nghiệp không nên chỉ nhìn vào câu hỏi: “Chúng ta có thể mất bao nhiêu?”
Doanh nghiệp cũng phải nhìn vào câu hỏi: “Chúng ta nhận được gì khi chấp nhận mức phơi nhiễm
này?”
Tín dụng khách hàng là một quyết định phân bổ vốn
Cấp thời hạn thanh toán nghĩa là khóa vốn trong khoản phải thu khách hàng. Ý tưởng này làm thay đổi bản chất của quyết định.
Một hạn mức tín dụng không chỉ là một sự cho phép về mặt thương mại. Đó là một khoản vốn mà doanh nghiệp chấp nhận dành cho một khách hàng sử dụng.
Một thời hạn thanh toán không chỉ là một điều khoản hợp đồng. Đó là khoảng thời gian doanh nghiệp tài trợ cho khách hàng.
Một khoản phải thu khách hàng không chỉ là một số tiền cần thu hồi. Đó là tiền mặt chưa sẵn sàng để sử dụng.
Vì vậy, Credit Management tác động trực tiếp đến Working Capital. Nó ảnh hưởng đến ngân quỹ, nhu cầu vốn lưu động, chi phí tài trợ, thanh khoản và khả năng doanh nghiệp duy trì tăng trưởng.
Trong logic này, câu hỏi đúng không chỉ là: “Khách hàng này có rủi ro không?”
Câu hỏi trở thành: “Khách hàng này có xứng đáng với lượng vốn mà chúng ta sẽ khóa lại ở họ không?” Đây là một câu hỏi mạnh hơn nhiều.
Nó buộc doanh nghiệp phải so sánh nhiều cách sử dụng vốn khác nhau. Có nên dành thêm mức phơi nhiễm cho khách hàng này hay cho khách hàng khác? Có nên chấp nhận thời hạn dài để đổi lấy sản lượng? Có nên giảm mức phơi nhiễm của một khách hàng ít sinh lợi để giải phóng năng lực cho một khách hàng chiến lược hơn? Có nên tạm thời hỗ trợ một khách hàng đang khó khăn nếu quan hệ tương lai đủ giá trị?
Khi đó, Credit Management trở thành một chức năng ưu tiên hóa kinh tế. Không chỉ là chức năng kiểm soát rủi ro.
Chặn một đơn hàng có thể đúng, nhưng không bao giờ trung
tính
Chặn một đơn hàng đôi khi là điều cần thiết. Khi một khách hàng vượt hạn mức, không giữ cam kết, tích lũy nhiều khoản chậm thanh toán hoặc có rủi ro vỡ nợ lớn, tiếp tục giao hàng có thể làm tăng tổn thất trong tương lai.
Trong những tình huống này, chặn đơn hàng đôi khi là quyết định có trách nhiệm duy nhất. Nhưng một quyết định chặn đơn hàng không bao giờ là trung tính.
Nó có thể làm chậm doanh thu. Nó có thể tạo căng thẳng với đội ngũ bán hàng. Nó có thể làm yếu quan hệ khách hàng. Nó có thể đẩy khách hàng sang đối thủ. Nó có thể làm gián đoạn chuỗi cung ứng. Nó cũng có thể chặn một đơn hàng có lợi nhuận chỉ vì một khoản chậm thanh toán vốn không thực sự do khách hàng gây ra.
Vì vậy, chặn đơn hàng phải là một quyết định, không phải một phản xạ tự động. Một cảnh báo hệ thống có thể báo hiệu vượt hạn mức. Nhưng nó không nên thay thế phân tích.
Trước khi chặn, cần hiểu: mức phơi nhiễm thực tế là bao nhiêu? Số tiền quá hạn là bao nhiêu? Nguyên nhân chậm thanh toán là gì? Khách hàng có cam kết thanh toán không? Tranh chấp có cơ sở không? Đơn hàng có tính chiến lược không? Biên lợi nhuận liên quan là bao nhiêu? Mức rủi ro bổ sung khi mở chặn là gì? Có phương án thay thế nào không?
Credit Management phải có khả năng nói không. Nhưng quan trọng hơn, nó phải có khả năng giải thích vì sao. Và khi có thể nói có, nó phải biết nói có trong những điều kiện nào.
Quyết định tín dụng phải tính đến kinh doanh, không chỉ rủi ro Một quyết định tín dụng tách khỏi hoạt động kinh doanh sẽ rất nhanh trở nên quá phòng thủ.
Nó nhìn vào khả năng thanh toán, mức phơi nhiễm, lịch sử thanh toán, các khoản chậm, hạn mức. Những yếu tố này cần thiết, nhưng chưa đủ.
Cần nhìn thêm vào biên lợi nhuận, tiềm năng, chiến lược thương mại, bối cảnh cạnh tranh, vị trí của khách hàng trong danh mục, tính lặp lại của doanh số, khả năng thương lượng và các lựa chọn thay thế sẵn có.
Một khách hàng lợi nhuận thấp và trả chậm không nên được xử lý giống một khách hàng biên lợi nhuận cao, chiến lược, có lịch sử đáng tin cậy, nhưng đang tạm thời căng dòng tiền.
Một đơn hàng một lần, biên lợi nhuận thấp, mức phơi nhiễm cao không nên được xử lý giống một hợp đồng lặp lại, có kiểm soát, với đóng góp kinh tế lớn.
Rủi ro chỉ có ý nghĩa khi được đặt cạnh giá trị kỳ vọng. Vì vậy, quyết định tín dụng cần được chia sẻ. Nó không thể thuần túy là quyết định thương mại.
Nó cũng không thể thuần túy là quyết định tài chính. Nó phải kết hợp cả hai. Credit Management nằm chính ở điểm giao này.
Nó phải dịch rủi ro sang ngôn ngữ kinh doanh. Và dịch tham vọng thương mại thành mức phơi nhiễm tài chính.
Quyết định đúng không phải lúc nào cũng là quyết định thận
trọng nhất
Một doanh nghiệp có thể mất tiền vì nhận quá nhiều rủi ro. Doanh nghiệp cũng có thể mất tiền vì nhận quá ít rủi ro. Đây là một thực tế ít được nói đến hơn.
Một Credit Management quá phòng thủ có thể giảm các khoản lỗ nhìn thấy được, nhưng lại tạo ra những mất mát khó nhìn thấy: giao dịch bị từ chối, khách hàng bị mất, biên lợi nhuận không được tạo ra, tăng trưởng chậm lại, căng thẳng nội bộ, hình ảnh cứng nhắc, hoặc các quyết định bị đội ngũ bán hàng tìm cách đi vòng.
Rủi ro quá mức thường hiện ra trong công nợ không thu được. Rủi ro quá thấp khó nhìn thấy hơn, vì nó mang hình thức của những cơ hội không bao giờ xảy ra.
Vì vậy, các chỉ số truyền thống có thể dẫn sai hướng. Một tỷ lệ tổn thất rất thấp có thể là tin tốt.
Nó cũng có thể cho thấy doanh nghiệp đang từ chối quá nhiều cơ hội. Một DSO rất thấp có thể cho thấy doanh nghiệp kiểm soát dòng tiền tốt. Nó cũng có thể phản ánh chính sách điều kiện thanh toán quá hạn chế đối với một số thị trường hoặc một số khách hàng.
Một mức vượt hạn mức thấp có thể cho thấy kỷ luật lành mạnh. Nó cũng có thể cho thấy các hạn mức hiện tại không đủ hỗ trợ tăng trưởng.
Không chỉ số nào đủ để kết luận một mình. Hiệu quả của Credit Management phải được đo bằng khả năng đóng góp vào tăng trưởng có lợi nhuận và có thể thu được tiền, chứ không chỉ bằng việc giảm sự cố.
Credit Management phải thương lượng điều kiện của rủi ro
Quyết định tín dụng không chỉ là chấp nhận hoặc từ chối một mức phơi nhiễm. Nó thường là việc thương lượng các điều kiện của rủi ro.
Với khách hàng, điều này có thể là thương lượng một khoản đặt cọc, một lịch thanh toán, một khoản thanh toán một phần trước khi giao hàng, một thời hạn ngắn hơn, một bảo lãnh, làm rõ chứng từ, một cam kết thanh toán chính thức hoặc một cam kết xử lý các hóa đơn quá hạn.
Với đội ngũ bán hàng, điều này có thể là thương lượng phạm vi đơn hàng, thứ tự giao hàng, mức độ ưu tiên thương mại, biên lợi nhuận tối thiểu, mức nỗ lực chấp nhận được hoặc việc xử lý tranh chấp trước khi giao hàng tiếp.
Với tài chính, điều này có thể là thương lượng mức phơi nhiễm tối đa, tác động lên dòng tiền, mức dung sai tạm thời, chi phí vốn bị khóa lại hoặc cấp độ báo cáo cần thiết.
Với quản trị bán hàng, điều này có thể là tổ chức đơn hàng sao cho giao dịch có thể được xuất hóa đơn và thu tiền: đơn đặt hàng, mã tham chiếu, các mốc nghiệm thu, điều kiện đặc biệt, cổng khách hàng, bằng chứng giao hàng.
Khía cạnh thương lượng này là nền tảng. Nó cho thấy Credit Management không chỉ giảm rủi ro. Nó chuyển hóa rủi ro.
Nó biến một rủi ro thô thành một rủi ro được cấu trúc. Nó biến một đơn hàng bị chặn thành một kịch bản có thể chấp nhận.
Nó biến căng thẳng nội bộ thành một quyết định đã được cân nhắc. Nó biến một khó khăn với khách hàng thành một kế hoạch hành động. Đó chính là nơi chức năng này tạo ra giá trị.
Rủi ro thật sự không phải lúc nào cũng là rủi ro mà ta nghĩ
Trong một cách nhìn quá phòng thủ, rủi ro thường được gắn chủ yếu với khả năng khách hàng không thanh toán.
Khách hàng sẽ không trả. Khách hàng sẽ phá sản. Khách hàng sẽ tiếp tục trả chậm. Những rủi ro này tồn tại. Chúng phải được phân tích nghiêm túc.
Nhưng rủi ro tài chính không dừng ở đó. Có rủi ro từ quyết định thương mại sai: chấp nhận một giao dịch không đủ lợi nhuận so với thời hạn thanh toán và mức phơi nhiễm.
Có rủi ro vận hành: giao hàng hoặc xuất hóa đơn trong những điều kiện sẽ tạo ra tranh chấp. Có rủi ro dữ liệu: ra quyết định dựa trên mức phơi nhiễm không đầy đủ hoặc một tài khoản khách hàng chưa được hợp nhất đúng.
Có rủi ro quản trị: để các ngoại lệ nhân lên mà không có cơ chế ra quyết định rõ ràng. Có rủi ro điều hành: tin rằng một khách hàng nguy hiểm trong khi các khoản chậm thanh toán đến từ vấn đề nội bộ, hoặc tin rằng một khách hàng lành mạnh vì các chỉ số đang được đọc sai.
Credit Management phải mở rộng góc nhìn.
Vấn đề của nó không chỉ là: “Khách hàng có rủi ro không?”
Vấn đề của nó là: “Quyết định mà chúng ta đang đưa ra tạo ra giá trị hay phá hủy giá trị?”
Một quyết định tín dụng tốt phải rõ ràng
Nhiều quyết định tín dụng kém không kém vì chúng chấp nhận rủi ro. Chúng kém vì rủi ro chưa bao giờ được trình bày rõ.
Doanh nghiệp chấp nhận một đơn hàng “vì khách hàng quan trọng”. Doanh nghiệp mở chặn giao hàng “vì việc này gấp”.
Doanh nghiệp cấp thời hạn thanh toán “vì thị trường yêu cầu”. Doanh nghiệp tăng hạn mức “vì nhân viên kinh doanh thúc ép”.
Doanh nghiệp để một khoản phải thu già đi “vì đang có tranh chấp”. Những lý do này có thể hợp lý.
Nhưng chúng phải được làm rõ. Mức phơi nhiễm nào đang được chấp nhận? Trong bao lâu? Biên lợi nhuận nào biện minh cho quyết định này? Khoản thanh toán nào đang được kỳ vọng? Hành động nào quyết định bước tiếp theo? Ai chịu trách nhiệm cho quyết định? Khi nào sẽ rà soát lại? Nếu khách hàng không giữ cam kết thì làm gì?
Một quyết định tín dụng chất lượng phải để lại dấu vết rõ ràng: giả định, rủi ro, cơ sở kinh tế, điều kiện, người chịu trách nhiệm, thời hạn rà soát.
Credit Management không loại bỏ sự bất định. Nó tổ chức quyết định trong điều kiện bất định. Credit Management phục vụ một hoạt động kinh doanh thông minh hơn Đặt Credit Management đối lập với kinh doanh là một sai lầm.
Credit Management không chống lại bán hàng. Nó chống lại những giao dịch bị hiểu sai, kiểm soát kém, tài trợ kém hoặc thu tiền kém. Đóng góp của nó là làm cho hoạt động kinh doanh thông minh hơn về mặt tài chính.
Nó giúp phân biệt một rủi ro tốt với một rủi ro xấu. Một khách hàng trả chậm nhưng có lợi nhuận với một khách hàng trả chậm và phá hủy giá trị.
Một ngoại lệ chiến lược với một thói quen xấu. Một khoản chậm thanh toán do khách hàng với một lỗi nội bộ.
Một đơn hàng rủi ro nhưng có thể chấp nhận với một mức phơi nhiễm không cân xứng. Một quyết định chặn cần thiết với một quyết định chặn có thể tránh được.
Khả năng phân biệt này quý hơn rất nhiều so với việc áp dụng quy tắc một cách máy móc. Các quy tắc là cần thiết. Chúng tạo khung, tránh tùy tiện, bảo vệ doanh nghiệp khỏi các quyết định bốc đồng.
Nhưng quy tắc không thay thế được phán đoán. Credit Management hiệu quả kết hợp cả hai: một kỷ luật rõ ràng và khả năng ra quyết định cân bằng.
Kết luận: mục tiêu không phải là ít rủi ro hơn, mà là rủi ro
tốt hơn
Giảm rủi ro có thể hữu ích. Nhưng đó không phải là mục tiêu cuối cùng của Credit Management. Mục tiêu là giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định kinh tế tốt hơn. Điều đó có nghĩa là chấp nhận một số rủi ro khi chúng được bù đắp, được cấu trúc và được theo dõi. Từ chối một số rủi ro khi chúng khiến doanh nghiệp phơi nhiễm mà không có lợi ích tương xứng. Thương lượng các điều kiện giúp một giao dịch có thể diễn ra. Chặn khi mức nguy hiểm vượt quá giá trị kỳ vọng. Mở chặn khi mức phơi nhiễm có thể kiểm soát. Điều chỉnh khi tình hình thay đổi.
Credit Management không nên được đánh giá chỉ bằng khả năng tránh tổn thất. Nó nên được đánh giá bằng khả năng đóng góp vào tăng trưởng có lợi nhuận, có thể thu tiền và được tài trợ một cách tỉnh táo.
Một doanh nghiệp tránh mọi rủi ro sẽ từ bỏ một phần tăng trưởng. Một doanh nghiệp chấp nhận mọi rủi ro sẽ đặt dòng tiền vào nguy hiểm.
Giữa hai thái cực đó là vai trò thật sự của Credit Management: ra quyết định cân bằng. Không phải để chặn kinh doanh.
Mà để giúp doanh nghiệp nhận đúng rủi ro, với đúng khách hàng, trong đúng điều kiện.