Cấp thời hạn thanh toán cho khách hàng không chỉ là một cách thể hiện sự linh hoạt thương mại. Đó là việc huy động vốn. Ý tưởng này thay đổi sâu sắc cách nhìn về Credit Management. Trong nhiều doanh nghiệp, tín dụng khách hàng vẫn thường được xử lý như một điều kiện thương mại hoặc một vấn đề rủi ro.
Khách hàng sẽ thanh toán sau 30, 45, 60 hoặc 90 ngày. Hạn mức tín dụng sẽ được đặt ở một mức nhất định. Tài khoản sẽ bị chặn hoặc mở chặn tùy theo mức phơi nhiễm.
Tất cả những điều đó đều đúng. Nhưng chưa đủ. Khi một doanh nghiệp giao hàng cho khách hàng trước khi được thanh toán, doanh nghiệp đó chấp nhận tài trợ tạm thời cho khách hàng. Một phần dòng tiền tiềm năng được biến thành khoản phải thu. Vốn bị khóa lại trong khoản phải thu khách hàng.
Vì vậy, tín dụng khách hàng là một quyết định phân bổ vốn. Và như mọi quyết định phân bổ vốn, nó cần được cân nhắc: doanh nghiệp đang cam kết bao nhiêu vốn, cho khách hàng nào, trong bao lâu, với mức rủi ro nào, đổi lấy biên lợi nhuận nào, và với xác suất thu tiền ra sao? Đây là lúc Credit Management mang một chiều kích tài chính cấp CFO. Vấn đề không còn chỉ là khách hàng có rủi ro hay không. Vấn đề là khách hàng đó có xứng đáng với lượng vốn mà doanh nghiệp chấp nhận khóa lại ở họ hay không.
Bài viết này thuộc chủ đề “Quyết định tín dụng & Rủi ro”: cấp tín dụng khách hàng đồng nghĩa với việc huy động vốn, và doanh nghiệp phải ra quyết định cân bằng giữa tăng trưởng, biên lợi nhuận, rủi ro và dòng tiền.
Một khoản phải thu khách hàng là tiền mặt chưa sẵn sàng để
sử dụng
Khoản phải thu khách hàng thường được nhìn như một tài sản. Về mặt kế toán, điều đó đúng. Nó đại diện cho quyền được nhận tiền. Doanh nghiệp đã bán hàng, đã xuất hóa đơn, và khách hàng có nghĩa vụ thanh toán.
Nhưng từ góc độ dòng tiền, khoản phải thu cũng là một dạng vốn bị khóa. Chừng nào khách hàng chưa trả tiền, khoản tiền đó chưa sẵn sàng để sử dụng. Nó chưa thể dùng để thanh toán cho nhà cung cấp, trả lương, nộp phí, đầu tư, trả nợ hoặc chia cổ tức. Nó vẫn đang nằm trong chu kỳ khách hàng.
Giao dịch bán hàng đã tồn tại. Biên lợi nhuận có thể đã tồn tại. Kết quả kế toán có thể đã tồn tại.
Nhưng tiền mặt thì chưa có. Đây chính là khác biệt giữa hiệu quả kế toán và hiệu quả tài chính. Một doanh nghiệp có thể có lợi nhuận nhưng thiếu tiền mặt. Doanh nghiệp có thể bán rất nhiều nhưng nhu cầu tài trợ lại tăng lên. Doanh nghiệp có thể cải thiện doanh thu trong khi ngân quỹ trở nên căng thẳng, nếu thời hạn thanh toán kéo dài hoặc các khoản thu trở nên khó dự báo hơn.
Vì vậy, khoản phải thu khách hàng là nơi tập trung một câu hỏi rất cơ bản: doanh nghiệp chấp nhận để bao nhiêu vốn tạm thời nằm ở khách hàng?
Thời hạn thanh toán là khoản tài trợ dành cho khách hàng
Một thời hạn thanh toán không bao giờ là trung tính. Khi khách hàng thanh toán sau 60 ngày, họ được hưởng 60 ngày tài trợ từ nhà cung cấp. Doanh nghiệp đã giao hàng hoặc thực hiện dịch vụ, nhưng vẫn đang chờ tiền về. Trong giai đoạn đó, doanh nghiệp gánh chi phí thời gian, chi phí rủi ro và đôi khi cả chi phí tài trợ ngân hàng để bù cho khoảng chênh lệch này. Điều này rất cụ thể.
Nếu doanh nghiệp bán 1 triệu euro mỗi tháng với thời hạn thanh toán trung bình 60 ngày, doanh nghiệp gần như luôn mang khoảng 2 triệu euro khoản phải thu khách hàng, ngay cả khi chưa tính đến các khoản quá hạn. Nếu thời hạn tăng lên 75 ngày, lượng vốn bị khóa lại tăng theo. Nếu doanh số tăng, số tiền bị khóa lại cũng tăng.
Tăng trưởng vì vậy có thể tự động tiêu tốn tiền mặt. Đây không phải là một sự cố. Đây là hệ quả trực tiếp của tín dụng khách hàng.
Cấp thời hạn thanh toán nghĩa là nói: “Chúng ta chấp nhận không thu tiền ngay từ giao dịch này, vì
chúng ta tin rằng điều kiện này sẽ tạo ra giá trị lớn hơn.”
Giá trị đó có thể đến từ biên lợi nhuận, sản lượng, quan hệ thương mại, tiềm năng tương lai, vị thế cạnh tranh hoặc chiến lược thị trường.
Nhưng giá trị đó phải thật sự tồn tại. Một thời hạn thanh toán không hỗ trợ biên lợi nhuận, sản lượng, chiến lược, sự trung thành của khách hàng hoặc một lợi thế thương mại thực tế nào thì đơn giản chỉ là khoản tài trợ miễn phí cho khách hàng.
Không phải mọi khoản phải thu đều có chất lượng như nhau
Hai khách hàng có thể đại diện cho cùng một số tiền phải thu, nhưng chất lượng kinh tế của hai khoản đó hoàn toàn khác nhau.
Khách hàng thứ nhất thanh toán sau 45 ngày, đều đặn, không tranh chấp, trên những giao dịch lặp lại và có lợi nhuận. Mức phơi nhiễm có thể dự báo được. Vốn bị khóa lại ở khách hàng này được kiểm soát.
Khách hàng thứ hai trên hợp đồng cũng thanh toán sau 45 ngày, nhưng thực tế thường trả sau 80 hoặc 90 ngày, thường xuyên tranh chấp hóa đơn, yêu cầu hóa đơn điều chỉnh, bắt sửa thông tin và tiêu tốn nhiều thời gian nội bộ. Số tiền phải thu có thể giống nhau. Nhưng chất lượng tài chính thì không.
Vì vậy, Credit Management không nên chỉ nhìn vào mức phơi nhiễm. Nó phải nhìn vào chất lượng của mức phơi nhiễm đó.
Một khoản phải thu 500.000 euro từ một khách hàng đáng tin cậy, có lợi nhuận và có tổ chức không có cùng giá trị với một khoản phải thu 500.000 euro từ một khách hàng yếu, nhiều tranh chấp hoặc khó dự báo.
Vốn bị khóa lại cần được phân tích qua nhiều chiều: rủi ro vỡ nợ, hành vi thanh toán, biên lợi nhuận, tiềm năng thương mại, tần suất tranh chấp, chi phí quản lý, khả năng xuất hóa đơn sạch và khả năng dự báo dòng tiền.
Chỉ riêng con số thì chưa nói đủ. Câu hỏi thật sự là: doanh nghiệp nhận được mức sinh lời nào từ lượng vốn đang bị khóa trong khách hàng này?
Tín dụng khách hàng cạnh tranh với các cách sử dụng vốn
khác
Một doanh nghiệp hiếm khi có lượng vốn vô hạn. Dòng tiền bị giữ trong khoản phải thu khách hàng không thể được dùng ở nơi khác. Đây chính là nguyên tắc của phân bổ vốn: chọn một cách sử dụng vốn nghĩa là tạm thời từ bỏ một cách sử dụng khác.
Vốn bị khóa trong khoản phải thu có thể được dùng để tài trợ hàng tồn kho, giảm nợ, đầu tư vào công cụ sản xuất, tuyển dụng, phát triển thị trường, tài trợ đổi mới, củng cố ngân quỹ sẵn có hoặc hấp thụ một cú sốc.
Vì vậy, cấp tín dụng khách hàng là một lựa chọn kinh tế. Không phải lúc nào cũng được nói rõ. Nhưng nó luôn có thật.
Khi một doanh nghiệp tăng mạnh khoản phải thu khách hàng, doanh nghiệp đang cam kết một phần năng lực tài chính vào danh mục khách hàng của mình. Điều này có thể hoàn toàn hợp lý nếu các giao dịch được tài trợ có lợi nhuận, có tính chiến lược và được thu tiền tốt.
Nhưng nó trở nên nguy hiểm nếu vốn tập trung vào những khách hàng ít lợi nhuận, thanh toán chậm, nhiều tranh chấp hoặc yếu về tài chính.
Credit Management vì vậy cần giúp doanh nghiệp ưu tiên. Khách hàng nào xứng đáng được cấp thêm mức phơi nhiễm? Khách hàng nào cần được đặt trần?
Khách hàng nào nên được hưởng linh hoạt tạm thời? Khách hàng nào đang tiêu tốn quá nhiều vốn so với giá trị họ mang lại?
Phân khúc khách hàng nào tạo tăng trưởng nhưng hút quá nhiều tiền mặt? Những câu hỏi này đưa Credit Management lại gần hơn với quản trị tài chính tổng thể. Khi đó, ta không chỉ nói về rủi ro khách hàng. Ta đang nói về cách sử dụng vốn.
Hạn mức tín dụng là một khoản vốn được cấp cho khách
hàng
Hạn mức tín dụng thường được xem như một ngưỡng để chặn đơn hàng. Cách nhìn đó quá hẹp. Hạn mức tín dụng trước hết là một khoản vốn được cấp cho khách hàng.
Nó cho biết mức tối đa mà doanh nghiệp chấp nhận phơi nhiễm trước khi thu được tiền. Nói cách khác, đó là mức tài trợ mà doanh nghiệp sẵn sàng dành cho khách hàng này.
Nhìn theo cách đó, hạn mức tín dụng trở thành nhiều hơn một thông số hệ thống. Nó là một quyết định kinh tế. Đặt hạn mức quá thấp có thể kìm hãm phát triển thương mại, tạo các điểm chặn không cần thiết và khiến doanh nghiệp bỏ lỡ biên lợi nhuận đáng thu. Đặt hạn mức quá cao có thể khóa quá nhiều vốn, tăng rủi ro tổn thất và tạo ảo tưởng về một năng lực bán hàng chưa được kiểm soát.
Vì vậy, hạn mức đúng không nhất thiết là hạn mức thận trọng nhất. Đó là hạn mức phản ánh điểm cân bằng giữa tiềm năng của khách hàng, rủi ro của họ, hành vi thanh toán, điều kiện đã cấp, biên lợi nhuận kỳ vọng và khả năng doanh nghiệp hấp thụ mức phơi nhiễm.
Một hạn mức hiếm khi nên là dữ liệu cố định. Nó phải thay đổi theo khách hàng: lịch sử thanh toán, tình hình tài chính, doanh số, khoản chậm, tranh chấp, lợi nhuận và giá trị chiến lược.
Hạn mức tín dụng không phải là một rào chắn hành chính. Đó là một quyết định phân bổ vốn khách hàng có tính động.
Thời hạn thanh toán phải được liên kết với biên lợi nhuận
Một giao dịch có biên lợi nhuận cao đôi khi có thể chịu được thời hạn thanh toán dài hơn. Một giao dịch có biên lợi nhuận thấp thì chịu được kém hơn nhiều. Đây là điều rất hiển nhiên về mặt kinh tế, nhưng không phải lúc nào cũng được đưa vào điều kiện thương mại.
Cấp 90 ngày thanh toán cho một khách hàng rất có lợi nhuận không có cùng ý nghĩa với cấp 90 ngày cho một khách hàng có biên lợi nhuận thấp. Trong trường hợp đầu tiên, chi phí vốn bị khóa lại có thể được hấp thụ bởi giá trị tạo ra. Trong trường hợp thứ hai, thời hạn thanh toán có thể làm giảm mạnh lợi nhuận thực sự của giao dịch.
Thời hạn thanh toán vận hành như một loại chi phí. Nó không phải lúc nào cũng xuất hiện rõ trong biên lợi nhuận thương mại, nhưng nó tác động đến ngân quỹ và tài trợ vốn. Thời hạn càng dài, vốn càng bị khóa lâu. Chi phí vốn càng cao, thời hạn đó càng nặng trong bài toán kinh tế.
Vì vậy, quyết định đúng là liên kết điều kiện thanh toán với mức sinh lời. Nếu một khách hàng yêu cầu thời hạn dài hơn, điều đó có thể chấp nhận được.
Nhưng phải đặt câu hỏi về phần đổi lại. Một mức giá cao hơn. Một sản lượng được cam kết. Một cam kết hợp đồng mạnh hơn. Ít tranh chấp hơn.
Một lịch xuất hóa đơn thuận lợi hơn. Một khoản đặt cọc. Một bảo lãnh. Khả năng dự báo thanh toán tốt hơn.
Sự linh hoạt trong thanh toán có thể là một công cụ thương mại rất mạnh. Nhưng nó cần được xem như một khoản đầu tư, không phải một nhượng bộ tự động.
Rủi ro phải được bù đắp hoặc được kiểm soát
Một khách hàng rủi ro hơn không nhất thiết là khách hàng phải từ chối. Nhưng rủi ro bổ sung phải được bù đắp, giới hạn hoặc bảo đảm.
Nguyên tắc này rất đơn giản. Nếu doanh nghiệp chấp nhận mức phơi nhiễm cao hơn, thời hạn dài hơn hoặc mức bất định lớn hơn, doanh nghiệp phải nhận lại một điều gì đó: biên lợi nhuận cao hơn, sản lượng đáng kể, vị thế chiến lược, bảo lãnh, đặt cọc, cam kết thanh toán, hồ sơ chứng từ tốt hơn hoặc kiểm soát giao hàng chặt hơn.
Nếu không, doanh nghiệp đang tài trợ cho một rủi ro mà không có gì bù lại. Credit Management cần tránh hai sai lầm đối lập.
Sai lầm thứ nhất là từ chối máy móc mọi khách hàng chưa hoàn hảo. Cách làm này bảo vệ dòng tiền trong ngắn hạn, nhưng có thể làm giảm tăng trưởng và để các cơ hội có lợi nhuận rơi vào tay đối thủ.
Sai lầm thứ hai là chấp nhận rủi ro mà không cấu trúc nó. Cách làm này hỗ trợ doanh số trong ngắn hạn, nhưng có thể làm suy yếu dòng tiền, tăng tổn thất và làm giảm chất lượng danh mục khách hàng.
Cách tiếp cận đúng đòi hỏi nhiều hơn: nhận diện rủi ro, đo tác động, thương lượng điều kiện, rồi theo dõi sự thay đổi của nó.
Rủi ro không chỉ là mối nguy. Nó là một biến số kinh tế.
Tăng trưởng có thể có lợi nhuận nhưng vẫn tiêu tốn tiền mặt
Tăng trưởng thường được xem là tin tốt. Điều đó đúng, nếu tăng trưởng chuyển hóa thành tiền mặt. Nhưng một doanh nghiệp tăng trưởng mạnh có thể thấy ngân quỹ căng hơn nếu doanh số tăng nhanh hơn khoản thu. Doanh nghiệp càng bán chịu nhiều, càng phải tài trợ cho danh mục khách hàng của mình. Điều này đặc biệt đúng khi tăng trưởng đến từ các khách hàng lớn, thời hạn thanh toán dài, khách hàng nhà nước, khu vực địa lý phức tạp hoặc các hợp đồng cần nhiều chứng từ trước khi được thanh toán.
Khi đó, tăng trưởng làm tăng nhu cầu vốn lưu động. Nó tạo ra giá trị kinh tế tiềm năng, nhưng đòi hỏi vốn ngay lập tức.
Vì vậy, Credit Management cần được đưa vào các cuộc thảo luận phát triển thương mại. Không phải để làm chậm tăng trưởng.
Mà để làm cho tăng trưởng có thể được tài trợ. Một doanh nghiệp có thể chọn chấp nhận DSO cao hơn nếu điều đó tài trợ cho một tăng trưởng rất có lợi nhuận. Doanh nghiệp có thể chấp nhận mức phơi nhiễm lớn hơn với một khách hàng chiến lược nếu tiềm năng đủ để biện minh cho rủi ro. Doanh nghiệp có thể hỗ trợ một thị trường đang phát triển bằng các điều kiện linh hoạt hơn.
Nhưng những quyết định đó phải được nhìn nhận như lựa chọn phân bổ vốn. Không phải là điều chỉ được phát hiện muộn trong ngân quỹ.
Danh mục khách hàng nên được nhìn như một danh mục đầu tư Một cách tiếp cận Credit Management ở tầm CFO là nhìn danh mục khách hàng như một danh mục tài sản.
Không phải khách hàng nào cũng đóng góp giống nhau. Một số khách hàng tạo biên lợi nhuận cao với ít rủi ro và thanh toán dễ dự báo.
Một số khách hàng tạo doanh số lớn nhưng tiêu tốn nhiều tiền mặt. Một số khách hàng thanh toán chậm nhưng vẫn có ý nghĩa chiến lược.
Một số khách hàng tạo ra nhiều phức tạp hơn giá trị. Cách đọc này giúp vượt khỏi góc nhìn từng khách hàng riêng lẻ.
Vấn đề trở thành: doanh nghiệp nên phân bổ lượng vốn sẵn có giữa các phân khúc khách hàng như thế nào?
Doanh nghiệp có thể chấp nhận mức phơi nhiễm cao hơn với các khách hàng chiến lược, đồng thời giảm phơi nhiễm với các khách hàng ít lợi nhuận. Doanh nghiệp có thể hỗ trợ một thị trường mới, nhưng giới hạn sự linh hoạt với những khách hàng thường xuyên trả chậm mà không có triển vọng rõ. Doanh nghiệp có thể thương lượng điều kiện chặt hơn với các khách hàng mà đóng góp không còn biện minh cho thời hạn thanh toán đã cấp.
Khi đó, Credit Management trở thành một công cụ quản trị danh mục. Nó không chỉ phản ứng với sự cố. Nó giúp hướng vốn đến những khách hàng tạo ra nhiều giá trị nhất sau khi đã điều chỉnh theo rủi ro.
Chi phí của tín dụng khách hàng phải được làm rõ
Tín dụng khách hàng có chi phí. Chi phí này đôi khi bị phân tán, nên khó nhìn thấy. Nó bao gồm chi phí vốn bị khóa lại, chi phí tài trợ bên ngoài nếu có, chi phí chậm thanh toán, chi phí xử lý tranh chấp, chi phí thu hồi công nợ, chi phí khấu trừ, chi phí tổn thất và chi phí của các cơ hội bị bỏ lỡ.
Một giao dịch có thể trông có lợi nhuận khi những chi phí này chưa được nhìn thấy. Nhưng nếu tính cả thời hạn thanh toán thực tế, các khoản chậm, thời gian xử lý, hóa đơn điều chỉnh đã cấp và rủi ro không thu được tiền, mức lợi nhuận có thể thay đổi rất mạnh.
Vì vậy, Credit Management phải tạo ra thông tin hữu ích cho quyết định. Không chỉ là báo cáo về các khoản quá hạn.
Mà là thông tin giúp trả lời các câu hỏi kinh tế:
Thời hạn thanh toán cấp cho khách hàng này đang tốn bao nhiêu? Bao nhiêu vốn đang bị khóa trong phân khúc này?
Biên lợi nhuận có bù được DSO thực tế không? Phần nào của danh mục đang tiêu tốn nhiều tiền mặt với đóng góp thấp?
Khách hàng nào xứng đáng được tăng hạn mức? Khách hàng nào nên tự tài trợ nhiều hơn cho chu kỳ của họ bằng đặt cọc hoặc thời hạn thanh toán ngắn hơn?
Kiểu phân tích này đưa Credit Management lên vị trí chiến lược hơn. Nó không chỉ nói: “Khách hàng này rủi ro.” Nó nói: “Khách hàng này tiêu tốn quá nhiều vốn so với giá trị họ mang lại.”
Thương lượng tín dụng trở thành thương lượng vốn
Nhìn tín dụng khách hàng như một quyết định phân bổ vốn cũng làm thay đổi cách thương lượng. Với khách hàng, cuộc trao đổi không còn chỉ xoay quanh thời hạn thanh toán. Nó xoay quanh một khoản tài trợ.
Nếu khách hàng yêu cầu 90 ngày thanh toán, thực chất họ đang yêu cầu doanh nghiệp tài trợ ba tháng hoạt động sau bán hàng. Khoản tài trợ này có thể được chấp nhận, nhưng nó cần được gọi đúng bản chất.
Với bán hàng, cuộc trao đổi không còn chỉ là mở chặn một đơn hàng. Nó là lượng vốn mà doanh nghiệp chấp nhận huy động để nắm lấy cơ hội đó.
Với tài chính, cuộc trao đổi không còn chỉ là rủi ro vỡ nợ. Nó là tác động lên dòng tiền, nhu cầu vốn lưu động, thanh khoản và mức sinh lời kỳ vọng từ mức phơi nhiễm.
Với quản trị bán hàng, cuộc trao đổi không còn chỉ là nhập đơn hàng. Nó là các điều kiện vận hành cho phép biến khoản vốn đã phân bổ này thành tiền mặt đúng thời hạn dự kiến.
Credit Management khi đó trở thành người thương lượng vốn khách hàng. Nó không nhất thiết tìm cách giảm mức phơi nhiễm.
Nó tìm cách sử dụng mức phơi nhiễm đó một cách thông minh.
Một quyết định tín dụng tốt phải trả lời bốn câu hỏi
Một quyết định tín dụng nhìn từ góc độ vốn nên luôn trả lời bốn câu hỏi đơn giản. Câu hỏi thứ nhất: chúng ta sẽ khóa bao nhiêu vốn? Điều này đòi hỏi phải nhìn vào giá trị đơn hàng, dư nợ hiện tại, thời hạn thanh toán, hóa đơn quá hạn, các lần giao hàng sắp tới và mức phơi nhiễm tối đa có thể xảy ra.
Câu hỏi thứ hai: trong bao lâu? Cùng một số tiền bị khóa trong 30 ngày hoặc 120 ngày không tạo ra cùng một áp lực tài chính.
Thời gian quan trọng không kém số tiền. Câu hỏi thứ ba: đổi lấy mức sinh lời nào? Cần liên kết mức phơi nhiễm với biên lợi nhuận, sản lượng, tiềm năng khách hàng, chiến lược thương mại và chất lượng quan hệ.
Câu hỏi thứ tư: với mức rủi ro nào? Điều này bao gồm khả năng thanh toán, lịch sử thanh toán, tranh chấp, chất lượng dữ liệu, độ tin cậy của quy trình xuất hóa đơn và xác suất thu hồi.
Bốn câu hỏi này giúp thoát khỏi một quyết định quá đơn giản: chấp nhận hoặc từ chối. Chúng buộc doanh nghiệp phải cân nhắc.
Và đó chính là cốt lõi của Credit Management.
Vốn bị khóa phải được quản lý, không chỉ bị chịu đựng
Nhiều doanh nghiệp chỉ phát hiện sức nặng của khoản phải thu khách hàng khi nó đã trở thành vấn đề. DSO xấu đi. Dòng tiền thiếu hụt. Các khoản chậm thanh toán tăng. Ngân hàng yêu cầu giải trình.
Ban tài chính gây áp lực về thu tiền. Thu hồi công nợ được tăng cường. Nhưng đến lúc đó, phần lớn quyết định đã được đưa ra.
Thời hạn thanh toán đã được cấp. Đơn hàng đã được chấp nhận. Hóa đơn đã được phát hành. Tranh chấp đã già đi. Các khoản phải thu đã tích tụ.
Một cách tiếp cận trưởng thành hơn là quản lý vốn khách hàng từ phía trước. Trước khi cấp hạn mức. Trước khi phê duyệt một điều kiện ngoại lệ.
Trước khi mở chặn một đơn hàng lớn. Trước khi để khách hàng vượt mức phơi nhiễm thông thường. Trước khi chấp nhận một mức tăng trưởng sẽ tiêu tốn tiền mặt. Điều này không có nghĩa là làm chậm mọi quyết định.
Nó có nghĩa là làm rõ tác động tài chính của các quyết định thương mại. Vốn bị khóa trong khách hàng không phải là một hệ quả tự nhiên và thụ động của hoạt động kinh doanh. Nó là hệ quả trực tiếp của các lựa chọn về bán hàng, tín dụng, thanh toán, xuất hóa đơn và thu hồi công nợ.
Kết luận: tín dụng khách hàng là một khoản đầu tư, không
phải một sự nhượng bộ đơn giản
Cấp tín dụng khách hàng nghĩa là đầu tư vốn vào một quan hệ thương mại. Khoản đầu tư này có thể rất tốt. Nó có thể giúp phát triển một khách hàng chiến lược, thắng một thị trường, tăng sản lượng, hỗ trợ tăng trưởng có lợi nhuận hoặc củng cố vị thế cạnh tranh.
Nhưng như mọi khoản đầu tư, nó cần được phân tích. Doanh nghiệp đang cam kết bao nhiêu? Vốn sẽ bị khóa trong bao lâu?
Biên lợi nhuận nhận lại là gì? Rủi ro được chấp nhận là gì? Kỷ luật thanh toán của khách hàng ra sao? Điều kiện nào giúp bảo vệ khả năng thu tiền?
Nếu không dùng vốn ở đây, doanh nghiệp có thể dùng nó vào đâu khác? Chính cách nhìn này mang lại cho Credit Management chiều kích tài chính thật sự.
Vấn đề không chỉ là tránh những khách hàng trả tiền kém. Vấn đề là phân bổ thông minh lượng vốn sẵn có trong danh mục khách hàng.
Một doanh nghiệp cấp tín dụng mà không quản lý nó đang tài trợ cho khách hàng mà đôi khi không nhận ra.
Một doanh nghiệp quản lý tín dụng như một quyết định phân bổ vốn sẽ hiểu rõ hơn các đánh đổi của mình: tăng trưởng hay dòng tiền, biên lợi nhuận hay thời hạn thanh toán, sản lượng hay mức phơi nhiễm, linh hoạt thương mại hay chi phí tài chính.
Khi đó, Credit Management trở thành một chức năng ra quyết định ở tầm CFO. Không phải một chức năng ngăn doanh nghiệp bán hàng.
Mà là một chức năng giúp quyết định khách hàng nào xứng đáng với vốn của doanh nghiệp, trong những điều kiện nào, và để tạo ra giá trị thực sự nào.