Một giao dịch bán hàng thường bắt đầu bằng một lời hứa. Một nhu cầu khách hàng được nhận diện. Một đề nghị được chấp nhận. Một mức giá được thương lượng. Một thời hạn được thống nhất. Một dịch vụ hoặc sản phẩm sẽ được giao. Một quan hệ thương mại đang tiến triển.
Nhưng lời hứa đó không ngay lập tức trở thành tiền mặt. Giữa thời điểm ký kết thương mại và thời điểm thu tiền tồn tại cả một chuỗi chuyển đổi: tạo hồ sơ khách hàng, phê duyệt tín dụng, nhận đơn hàng, quản trị các điều kiện, giao hàng hoặc thực hiện dịch vụ, xuất hóa đơn, xử lý tranh chấp, thu hồi công nợ, nhận tiền và đối chiếu thanh toán.
Chuỗi đó được gọi là Revenue-to-Cash. Nó mô tả quá trình chuyển từ doanh thu kỳ vọng sang tiền mặt thật sự thu được.
Quá trình này không bao giờ tự động. Nó phụ thuộc vào chất lượng của các quyết định, dữ liệu, điểm giao giữa bộ phận và sự phối hợp giữa nhiều chức năng: kinh doanh, quản trị bán hàng, Credit Management, xuất hóa đơn, vận hành, thu hồi công nợ, kế toán công nợ khách hàng, đôi khi cả pháp lý và chăm sóc khách hàng.
Một giao dịch có thể rất tốt về mặt thương mại nhưng mong manh về mặt tài chính nếu chu kỳ Revenue-to-Cash được phối hợp kém.
Một mức giá có thể đã được thương lượng, nhưng truyền đạt sai. Một đơn hàng có thể được chấp nhận, nhưng thiếu thông tin.
Một lần giao hàng có thể đã thực hiện, nhưng chứng từ không đầy đủ. Một hóa đơn có thể đã phát hành, nhưng khách hàng chưa thể thanh toán.
Một tranh chấp có thể đã được nhận diện, nhưng không có người chịu trách nhiệm. Một khoản tiền có thể đã nhận, nhưng đối chiếu sai.
Trong từng trường hợp đó, lời hứa thương mại không được chuyển hóa đúng thành tiền mặt. Bài viết này thuộc chủ đề “Revenue-to-Cash”: hiểu các mối phụ thuộc trong chu kỳ khách hàng và hệ quả của việc phối hợp kém giữa kinh doanh, quản trị bán hàng, tín dụng, xuất hóa đơn, thu hồi công nợ và kế toán công nợ khách hàng.
Revenue-to-Cash là một chuỗi chuyển đổi
Revenue-to-Cash không nên được nhìn như một chuỗi thủ tục hành chính. Đó là một chuỗi chuyển đổi kinh tế. Mục tiêu của nó rất đơn giản: biến một cơ hội thương mại thành tiền có thể sử dụng.
Nhưng quá trình chuyển đổi này đi qua nhiều bước liên tiếp. Lời hứa thương mại phải trở thành một đơn hàng rõ ràng. Đơn hàng phải trở thành một hoạt động giao hàng hoặc dịch vụ có thể thực hiện.
Việc giao hàng phải trở thành một hóa đơn chính xác. Hóa đơn phải trở thành một khoản phải thu có thể thanh toán.
Khoản phải thu phải trở thành tiền thu về. Tiền thu về phải trở thành thông tin kế toán đáng tin cậy. Ở mỗi bước, một điều gì đó có thể bị mất.
Một điều kiện thương mại. Một mã tham chiếu đơn hàng. Một dữ liệu khách hàng. Một bằng chứng giao hàng. Một xác nhận dịch vụ.
Một quy tắc xuất hóa đơn. Một cam kết thanh toán. Một phân bổ kế toán. Dòng tiền không phải lúc nào cũng mất ở cuối chu kỳ. Đôi khi nó mất trong quá trình truyền đạt kém giữa hai bước.
Vì vậy, Revenue-to-Cash phải được quản trị như một dòng chảy hoàn chỉnh, không phải như phép cộng của các trách nhiệm tách rời.
Kinh doanh tạo ra lời hứa, nhưng cũng tạo điều kiện thu tiền
trong tương lai
Kinh doanh là điểm khởi đầu của chu kỳ. Bộ phận này thương lượng giá, sản lượng, thời hạn thanh toán, chiết khấu, điều kiện đặc biệt, mức dịch vụ, cam kết, phương thức giao hàng, đôi khi cả các ngoại lệ hợp đồng.
Những yếu tố này không chỉ mang tính thương mại. Chúng quyết định khả năng xuất hóa đơn và thu tiền trong tương lai.
Một khoản chiết khấu được ghi nhận kém có thể trở thành tranh chấp. Một thời hạn thanh toán được đồng ý bằng miệng có thể trở thành khiếu nại.
Một điều kiện đặc biệt không được truyền cho bộ phận quản trị bán hàng có thể tạo ra hóa đơn sai.
Một lời hứa thương mại quá mơ hồ có thể khiến khoản phải thu trở nên dễ bị tranh chấp. Khởi động đơn hàng khi chưa có đơn đặt hàng của khách hàng có thể chặn việc xuất hóa đơn.
Vì vậy, Revenue-to-Cash bắt đầu ngay từ quá trình thương lượng. Nhân viên kinh doanh không chỉ bán một sản phẩm hoặc dịch vụ.
Họ cũng bán một dòng tiền tương lai, với các điều kiện thu tiền cụ thể. Khi thực tế này bị bỏ qua, giao dịch có thể thành công trên bề mặt nhưng tạo ra vấn đề ở phía sau.
Dòng tiền tương lai phụ thuộc vào chất lượng của thỏa thuận thương mại ban đầu.
Quản trị bán hàng biến lời hứa thành đơn hàng có thể xử lý
Bộ phận quản trị bán hàng giữ vai trò trung tâm trong quá trình chuyển từ bán hàng sang thực hiện. Bộ phận này phải biến thỏa thuận thương mại thành một đơn hàng mà doanh nghiệp có thể xử lý. Điều đó đòi hỏi phải bảo đảm các thông tin cần thiết: pháp nhân khách hàng, địa chỉ xuất hóa đơn, giá, chiết khấu, điều kiện thanh toán, loại tiền tệ, mã tham chiếu khách hàng, đơn đặt hàng, chứng từ bắt buộc, phương thức xuất hóa đơn, quy tắc cổng khách hàng, lịch thực hiện, sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan.
Bước này đôi khi được xem là hành chính. Nhưng thực tế, nó mang tính quyết định. Một đơn hàng thiếu thông tin có thể tạo ra hóa đơn bị từ chối.
Một điều kiện thanh toán sai có thể làm sai quy trình nhắc nợ. Một pháp nhân sai có thể khiến khách hàng không xử lý được hóa đơn.
Một mức giá sai có thể tạo tranh chấp. Thiếu mã tham chiếu có thể làm cổng khách hàng chặn hóa đơn.
Vì vậy, quản trị bán hàng là một trong những điểm kiểm soát dòng tiền đầu tiên của chu kỳ. Bộ phận này không chỉ bảo đảm đơn hàng.
Nó bảo đảm khả năng thu tiền trong tương lai. Khi kinh doanh và quản trị bán hàng không đồng bộ, chu kỳ lập tức trở nên mong manh. Lời hứa thương mại có thể có thật, nhưng nó chưa được chuyển thành thông tin có thể sử dụng.
Credit Management can thiệp trước khi rủi ro trở thành
khoản chậm
Credit Management thường được gắn với việc chặn đơn hàng hoặc thu hồi công nợ. Trong logic Revenue-to-Cash, vai trò của nó bắt đầu sớm hơn.
Credit Management phải đánh giá liệu khách hàng có thể được tài trợ hay không, ở mức nào, trong điều kiện nào, với hạn mức nào, thời hạn nào, bảo đảm nào và cơ chế theo dõi nào.
Nó phải hiểu rủi ro, nhưng cũng phải hiểu biên lợi nhuận, tiềm năng, mức phơi nhiễm, hành vi thanh toán, các khoản chậm hiện có và khả năng doanh nghiệp gánh lượng tiền mặt bị khóa.
Vai trò của nó là tránh để chu kỳ thương mại tiến lên mà không có khung tài chính. Một khách hàng có thể hấp dẫn về mặt thương mại nhưng cần đặt cọc.
Một khách hàng có thể mang tính chiến lược nhưng cần hạn mức tạm thời. Một khách hàng có thể đang tăng trưởng nhưng tiêu tốn nhiều tiền mặt.
Một khách hàng có thể có hóa đơn quá hạn nhưng nguyên nhân lại nằm ở nội bộ và cần được xử lý.
Credit Management giúp cấu trúc các tình huống này. Nó không nên chỉ xuất hiện khi khoản thanh toán đã chậm. Ở thời điểm đó, phần lớn rủi ro đã được tạo ra.
Trong Revenue-to-Cash, tín dụng là một chức năng dự báo và phòng ngừa. Nó đặt ra các điều kiện để giao dịch bán hàng có thể trở thành tiền thu được.
Xuất hóa đơn biến thỏa thuận thành khoản phải thu
Xuất hóa đơn là một thời điểm chuyển đổi quan trọng. Nó biến thỏa thuận thương mại và việc thực hiện vận hành thành một khoản phải thu chính thức.
Nhưng quá trình chuyển đổi này chỉ hoạt động nếu hóa đơn có thể được thanh toán. Một hóa đơn có thể thanh toán không chỉ là một hóa đơn đã được phát hành. Đó là một hóa đơn chính xác, đầy đủ, phù hợp với hợp đồng, phù hợp với yêu cầu của khách hàng, gửi đến đúng pháp nhân, có đúng mã tham chiếu, đúng số tiền, đúng chứng từ hỗ trợ, đúng kênh gửi và đúng điều kiện thanh toán.
Một hóa đơn phát hành nhanh nhưng sai không tạo ra tiền mặt. Nó chỉ tạo tranh chấp sớm hơn. Hiệu quả của xuất hóa đơn vì vậy không nên bị rút gọn vào tốc độ phát hành hoặc số lượng hóa đơn tạo ra.
Cần đo cả chất lượng: tỷ lệ bị từ chối, tỷ lệ tranh chấp, lỗi giá, thiếu đơn đặt hàng, dữ liệu sai, hóa đơn bị chặn, sửa lỗi, hóa đơn điều chỉnh, thời gian xử lý.
Xuất hóa đơn là điểm mà lời hứa thương mại được kiểm nghiệm. Nếu thông tin phía trước sai, hóa đơn sẽ làm lộ ra điều đó.
Và khi hóa đơn sai, dòng tiền chậm lại.
Vận hành làm cho hóa đơn trở nên chính đáng
Trong nhiều hoạt động, khách hàng không thanh toán chỉ vì họ nhận một hóa đơn. Họ thanh toán vì họ công nhận rằng điều đã được hứa đã được giao, thực hiện, xác nhận hoặc chấp nhận.
Vì vậy, vận hành giữ vai trò trực tiếp trong Revenue-to-Cash. Giao hàng, thực hiện dịch vụ, lắp đặt, dịch vụ đã cung cấp, mốc dự án, xác nhận kỹ thuật, biên bản nghiệm thu, bằng chứng giao hàng, xác nhận nhận hàng từ khách hàng, phù hợp chất lượng: tất cả các yếu tố này có thể quyết định việc thanh toán.
Nếu thiếu bằng chứng giao hàng, khách hàng có thể chặn thanh toán. Nếu mốc dự án chưa được xác nhận, hóa đơn có thể bị tranh chấp.
Nếu dịch vụ chỉ được thực hiện một phần, thanh toán có thể bị trì hoãn. Nếu một điểm không phù hợp chưa được xử lý, khoản thu có thể bị treo lại.
Vận hành vì vậy có thể tăng tốc hoặc làm chậm dòng tiền. Vai trò này thường bị đánh giá thấp vì nó không trực tiếp thuộc tài chính.
Nhưng một giao dịch bán hàng không được chứng minh, không được xác nhận hoặc kém chứng từ sẽ trở nên khó thu tiền.
Chất lượng vận hành là một điều kiện của thanh khoản.
Thu hồi công nợ làm lộ ra các lỗi của chu kỳ
Thu hồi công nợ thường được nhìn như giai đoạn doanh nghiệp yêu cầu khách hàng thanh toán. Điều đó đúng. Nhưng trong Revenue-to-Cash, thu hồi công nợ cũng có chức năng chẩn đoán.
Nó làm lộ ra những gì không vận hành tốt trong chu kỳ. Khách hàng chưa nhận được hóa đơn. Hóa đơn bị cổng khách hàng từ chối.
Thiếu đơn đặt hàng. Giá bị tranh chấp. Hóa đơn điều chỉnh đã hứa nhưng chưa phát hành. Việc giao hàng chưa được công nhận.
Hóa đơn sai định dạng. Thanh toán được thông báo nhưng chưa nhận. Cam kết thanh toán không được giữ. Khách hàng đang gặp khó khăn tài chính.
Những thông tin này rất quý. Chúng cho phép phân biệt vấn đề thanh toán, vấn đề xuất hóa đơn, vấn đề dữ liệu, vấn đề vận hành, vấn đề thương mại hoặc rủi ro khách hàng thật sự.
Vì vậy, thu hồi công nợ không nên bị rút gọn thành một cơ chế nhắc nợ. Nó phải được kết nối với các bộ phận khác để xử lý nguyên nhân.
Nhắc một hóa đơn mà khách hàng không thể thanh toán không có nhiều tác dụng. Hiểu vì sao hóa đơn đó chưa thể thanh toán thì hữu ích hơn rất nhiều.
Kế toán công nợ khách hàng làm cho dòng tiền có thể đọc
được
Chu kỳ không dừng lại khi tiền vào tài khoản ngân hàng. Doanh nghiệp còn phải biết khoản tiền đó gắn với hóa đơn nào.
Kế toán công nợ khách hàng và cash application làm cho dòng tiền có thể đọc được. Một khoản thanh toán đối chiếu sai có thể khiến một hóa đơn vẫn nằm mở dù đã được thanh toán.
Một khách hàng có thể bị nhắc nợ nhầm. Một đơn hàng có thể bị chặn không cần thiết. Mức phơi nhiễm có thể bị đánh giá quá cao.
DSO có thể bị sai lệch. Một khoản khấu trừ có thể không được phân loại. Một tranh chấp có thể vẫn bị che khuất.
Tiền đã nhận nhưng phân bổ sai tạo ra sự lộn xộn trong quyết định. Vì vậy, đối chiếu thanh toán không chỉ là một tác vụ kế toán. Đó là một chức năng bảo đảm độ tin cậy của chu kỳ.
Một Revenue-to-Cash tốt đòi hỏi khoản thu không chỉ được nhận, mà còn được ghi nhận đúng. Nếu không, doanh nghiệp không thật sự biết mình đang ở đâu với khách hàng.
Các điểm giao kém tạo ra tiền mặt bị khóa
Vấn đề của Revenue-to-Cash không chỉ nằm ở hiệu quả của từng bộ phận. Nó thường nằm ở các điểm giao giữa bộ phận.
Giữa kinh doanh và quản trị bán hàng: thỏa thuận thương mại có được truyền đạt đúng không? Giữa quản trị bán hàng và xuất hóa đơn: đơn hàng có chứa đủ thông tin cần thiết không?
Giữa vận hành và xuất hóa đơn: việc giao hàng hoặc dịch vụ có được chứng từ hóa không? Giữa Credit Management và kinh doanh: các điều kiện rủi ro có được hiểu và chấp nhận không?
Giữa thu hồi công nợ và vận hành: tranh chấp có được xử lý nhanh không? Giữa thu hồi công nợ và kế toán công nợ khách hàng: thanh toán có được đối chiếu đúng không?
Giữa tài chính và kinh doanh: các quyết định cân bằng về dòng tiền có được nói rõ không? Dòng tiền thường bị chặn ở nơi các trách nhiệm chạm vào nhau.
Một bộ phận nghĩ rằng mình đã làm xong phần việc. Một bộ phận khác đang chờ thông tin. Khách hàng đang chờ sửa lỗi. Hóa đơn vẫn nằm mở.
Revenue-to-Cash vì vậy là vấn đề của sự phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi bộ phận phụ thuộc vào chất lượng của thứ bộ phận trước chuyển giao.
Và mỗi lỗi ở đầu chuỗi sẽ tạo chi phí ở cuối chuỗi. Phối hợp kém biến một giao dịch lành mạnh thành khoản
chậm
Hãy lấy một ví dụ đơn giản. Một nhân viên kinh doanh thương lượng một giao dịch 250.000 euro với một khách hàng lớn. Giá được chấp nhận, nhưng khách hàng yêu cầu có đơn đặt hàng và xuất hóa đơn qua cổng. Thông tin này không được truyền đạt rõ. Bộ phận quản trị bán hàng tạo đơn hàng, nhưng không có đúng mã tham chiếu. Việc giao hàng được thực hiện. Hóa đơn được phát hành nhanh. Cổng khách hàng từ chối hóa đơn. Thu hồi công nợ phát hiện vấn đề sau ngày đến hạn. Nhân viên kinh doanh được kéo vào. Quản trị bán hàng tìm mã tham chiếu đúng. Một hóa đơn mới phải được phát hành. Thời hạn thanh toán bắt đầu lại.
Trong báo cáo, doanh nghiệp sẽ thấy một hóa đơn quá hạn. Trong thực tế, giao dịch đã không được chuyển đổi đúng.
Khách hàng có thể không rủi ro. Biên lợi nhuận có thể tốt. Giao hàng có thể phù hợp. Nhưng sự phối hợp không đủ.
Tiền mặt bị chặn vì lỗi truyền đạt. Tình huống này rất thường gặp. Nó cho thấy vì sao Revenue-to-Cash không thể được quản trị chỉ bởi tài chính hoặc thu hồi công nợ. Vấn đề đã bắt đầu rất lâu trước khi nhắc nợ.
Tranh chấp là các điểm đứt gãy trong phối hợp
Một tranh chấp không chỉ là phản đối từ khách hàng. Nó thường là dấu hiệu cho thấy một phần của chu kỳ không đồng bộ.
Khách hàng tranh chấp giá vì khoản chiết khấu đã thương lượng không được áp dụng. Họ tranh chấp số lượng vì giao hàng từng phần không được chứng từ hóa.
Họ tranh chấp dịch vụ vì mốc dự án chưa được xác nhận. Họ đang chờ hóa đơn điều chỉnh vì một ngoại lệ thương mại đã được hứa.
Họ từ chối hóa đơn vì thiếu mã tham chiếu kỳ vọng. Trong tất cả các trường hợp này, tranh chấp làm lộ ra một điểm đứt giữa lời hứa, thực hiện, xuất hóa đơn và thanh toán.
Vấn đề trở thành tài chính vì tiền mặt bị chặn. Nhưng nó thường sinh ra từ sự phối hợp kém. Xử lý tranh chấp như các phản đối đơn giản từ khách hàng là chưa đủ.
Cần đọc chúng như những tín hiệu về sự trục trặc của chu kỳ. Một cách quản trị Revenue-to-Cash tốt phải đo tranh chấp, nguyên nhân, người chịu trách nhiệm, thời gian xử lý và số tiền mặt bị khóa.
Một tranh chấp không có chủ sở hữu là tiền mặt bị tổ chức tự khóa lại. Dữ liệu là ngôn ngữ chung của chu kỳ Để Revenue-to-Cash vận hành, các bộ phận phải chia sẻ thông tin đáng tin cậy.
Dữ liệu khách hàng là ngôn ngữ chung đó. Nếu pháp nhân, địa chỉ xuất hóa đơn, người liên hệ, điều kiện thanh toán, loại tiền tệ, phương thức gửi, mã tham chiếu đơn hàng, hạn mức tín dụng hoặc trạng thái tài khoản không chính xác, nhiều bộ phận sẽ hành động trên một nền sai.
Kinh doanh nghĩ rằng họ đã chốt. Quản trị bán hàng nghĩ rằng họ đã tạo đơn hàng. Xuất hóa đơn nghĩ rằng họ đã phát hành.
Thu hồi công nợ nghĩ rằng cần nhắc nợ. Khách hàng nghĩ rằng họ chưa thể thanh toán. Dữ liệu sai tạo ra các thực tế khác nhau tùy theo bộ phận. Đó là lý do chất lượng dữ liệu khách hàng là một vấn đề lớn của Revenue-to-Cash.
Nó không chỉ liên quan đến master data. Nó liên quan đến khả năng của toàn bộ tổ chức khi nói về cùng một khách hàng, cùng một khoản nợ, cùng một hóa đơn, cùng một mức phơi nhiễm và cùng một khoản thanh toán.
Không có dữ liệu đáng tin cậy, sự phối hợp trở nên mong manh.
Credit Management như một chức năng kết nối
Trong chu kỳ Revenue-to-Cash, Credit Management có thể đóng vai trò kết nối. Nó không thay thế kinh doanh, quản trị bán hàng, xuất hóa đơn, vận hành hoặc kế toán công nợ khách hàng.
Nhưng nó liên kết các quyết định của họ với tác động dòng tiền và rủi ro. Nó có thể cảnh báo kinh doanh về chi phí của một thời hạn được cấp.
Nó có thể yêu cầu quản trị bán hàng bảo đảm một số yếu tố trước khi mở chặn. Nó có thể báo cho xuất hóa đơn các yêu cầu trọng yếu của một khách hàng.
Nó có thể cùng thu hồi công nợ ưu tiên các khoản có tác động dòng tiền lớn nhất. Nó có thể cùng vận hành phân loại các tranh chấp đang ngăn thu tiền.
Nó có thể giải thích với tài chính vì sao một số khoản chậm đến từ tổ chức và một số khác thật sự đến từ khách hàng.
Giá trị của Credit Management đến từ khả năng đọc toàn bộ dòng chảy. Credit Management thường nhìn thấy các hệ quả ở phía sau của các quyết định được đưa ra ở phía trước.
Nếu được đặt đúng vị trí, nó có thể giúp doanh nghiệp sửa chu kỳ, không chỉ phản ứng với các khoản chậm.
Revenue-to-Cash phải được quản trị theo nguyên nhân, không
chỉ theo số tiền
Quản trị chỉ dựa trên số tiền quá hạn là chưa đủ. Biết rằng 5 triệu euro đang chậm là quan trọng.
Nhưng con số đó không nói doanh nghiệp phải làm gì. Cần biết vì sao 5 triệu euro đó đang chậm. Phần nào đến từ khách hàng thanh toán chậm?
Phần nào đến từ tranh chấp giá? Phần nào đến từ hóa đơn bị từ chối? Phần nào đến từ dữ liệu sai?
Phần nào đến từ thiếu đơn đặt hàng? Phần nào đến từ thanh toán chưa đối chiếu? Phần nào đến từ khó khăn tài chính?
Phần nào đến từ chờ xác nhận vận hành? Phần nào đến từ quyết định thương mại? Cách đọc theo nguyên nhân cho phép hành động đúng nơi.
Nếu vấn đề chính là xuất hóa đơn, tăng nhắc nợ sẽ không đủ. Nếu vấn đề chính là rủi ro khách hàng, sửa dữ liệu sẽ không đủ.
Nếu vấn đề chính là đối chiếu thanh toán, DSO nhìn thấy được có thể đánh lừa. Revenue-to-Cash vì vậy phải được quản trị theo nguyên nhân của điểm chặn. Đó là điều kiện để biến báo cáo thành hành động.
KPI phải phản ánh toàn bộ dòng chảy
Revenue-to-Cash không thể được quản trị bằng một chỉ số duy nhất. DSO hữu ích, nhưng không đủ. Cần những chỉ số bao phủ toàn bộ dòng chảy.
Tỷ lệ đơn hàng thiếu thông tin. Thời gian từ đơn hàng đến xuất hóa đơn. Tỷ lệ hóa đơn bị từ chối.
Số tiền bị chặn vì thiếu đơn đặt hàng. Số tiền tranh chấp đang mở. Thời gian trung bình xử lý tranh chấp.
Tỷ trọng khoản phải thu quá hạn theo nguyên nhân. Tỷ lệ cam kết thanh toán được giữ. Số tiền thanh toán chưa đối chiếu.
Tỷ lệ sử dụng hạn mức tín dụng. Chi phí vốn bị khóa trong khoản quá hạn. Thời gian thanh toán thực tế theo phân khúc.
Những chỉ số này cho thấy chu kỳ bị chặn ở đâu. Chúng cũng giúp các bộ phận chịu trách nhiệm về những gì họ thật sự kiểm soát.
Dòng tiền tập thể đòi hỏi quản trị tập thể. Không phải một chỉ số duy nhất do tài chính gánh.
Các nhịp phối hợp là không thể thiếu
Một chu kỳ Revenue-to-Cash hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào hệ thống. Nó còn phụ thuộc vào các thói quen phối hợp.
Rà soát định kỳ các khoản phải thu trọng yếu. Rà soát tranh chấp. Rà soát khách hàng vượt hạn mức. Rà soát hóa đơn bị từ chối.
Rà soát đơn hàng bị chặn. Rà soát thanh toán chưa đối chiếu. Rà soát các nguyên nhân lặp lại. Những nhịp này phải hướng đến quyết định.
Ai làm gì? Cho hóa đơn nào? Với số tiền nào? Trước ngày nào? Tác động dòng tiền là gì? Nguyên nhân gốc nào cần được sửa?
Mục tiêu không phải là bình luận bảng số liệu. Mục tiêu là tháo điểm chặn và tránh việc chúng lặp lại.
Nếu không có các thói quen này, mỗi bộ phận chỉ làm phần của mình, nhưng không ai thật sự quản trị toàn bộ dòng chảy.
Revenue-to-Cash đòi hỏi một cơ chế quản trị xuyên chức năng.
Khách hàng không nhìn thấy chu kỳ nội bộ
Khách hàng không nhìn thấy các silo nội bộ. Họ không phải lúc nào cũng nhìn kinh doanh, quản trị bán hàng, xuất hóa đơn, thu hồi công nợ, vận hành và kế toán công nợ khách hàng như các chức năng tách biệt.
Họ nhìn thấy một nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp đó gửi một hóa đơn sai, rồi một lần nhắc nợ, rồi một yêu cầu cung cấp lại chứng từ đã từng gửi, rồi một chỉnh sửa muộn, khách hàng nhìn thấy một tổ chức thiếu đồng bộ.
Sự thiếu tổ chức này làm chậm thanh toán. Nó cũng làm xấu quan hệ. Revenue-to-Cash vì vậy cũng là vấn đề trải nghiệm khách hàng.
Một khách hàng thanh toán dễ hơn cho một hóa đơn mà họ hiểu, họ công nhận, họ có thể đối chiếu và họ có thể phê duyệt mà không ma sát.
Chất lượng của chu kỳ nội bộ ảnh hưởng trực tiếp đến sự trôi chảy bên ngoài. Sự phối hợp tốt giữa các bộ phận không chỉ hữu ích cho tài chính.
Nó làm cho quan hệ khách hàng chuyên nghiệp hơn.
Kết luận: dòng tiền là bằng chứng rằng chu kỳ đã vận hành
Revenue-to-Cash mô tả quá trình đi từ lời hứa thương mại đến thu tiền. Quá trình này không tự động.
Nó phụ thuộc vào một chuỗi phụ thuộc lẫn nhau: kinh doanh, quản trị bán hàng, Credit
Management, vận hành, xuất hóa đơn, thu hồi công nợ, kế toán công nợ khách hàng và đôi khi pháp lý. Mỗi bộ phận ảnh hưởng đến khả năng doanh nghiệp biến một giao dịch bán hàng thành tiền mặt.
Kinh doanh tạo ra các điều kiện ban đầu. Quản trị bán hàng làm cho đơn hàng có thể xử lý. Credit Management cấu trúc rủi ro và mức phơi nhiễm.
Vận hành chứng minh giá trị đã giao. Xuất hóa đơn biến thỏa thuận thành khoản phải thu có thể thanh toán.
Thu hồi công nợ phân loại và tăng tốc thu tiền. Kế toán công nợ khách hàng làm cho dòng tiền có thể đọc được.
Khi các bộ phận này phối hợp kém, dòng tiền bị chặn. Không phải lúc nào cũng vì khách hàng rủi ro. Thường là vì tổ chức đã truyền đạt sai, chứng từ hóa kém, xuất hóa đơn sai, phân loại sai hoặc xử lý kém.
Revenue-to-Cash vì vậy buộc doanh nghiệp phải nhìn toàn bộ chu kỳ. Một giao dịch bán hàng chưa kết thúc khi được ký.
Nó chưa kết thúc khi đã giao hàng. Thậm chí nó cũng chưa hoàn toàn kết thúc khi đã xuất hóa đơn.
Nó chỉ thật sự hoàn tất về mặt kinh tế khi tiền đã được thu, được phân bổ đúng và có thể đọc được.
Dòng tiền là bằng chứng rằng lời hứa thương mại đã được thực hiện đến cùng. Và khi dòng tiền không đến, cần tìm nguyên nhân trong toàn bộ chu kỳ, không chỉ trong hành vi của khách hàng.