Trong nhiều doanh nghiệp, bán hàng và Credit Management được trình bày như hai lực đối lập. Một bên, đội ngũ kinh doanh được cho là muốn bán bằng mọi giá.
Bên kia, Credit Management được cho là muốn chặn để tránh rủi ro. Cách hình dung này đơn giản. Nhưng cũng rất nghèo nàn.
Nó thu hẹp bán hàng thành một cuộc tìm kiếm doanh thu thiếu phân định. Nó thu hẹp Credit
Management thành một chức năng phòng thủ, hành chính hoặc thận trọng theo nguyên tắc. Nó thiết lập một thế đối đầu ở nơi doanh nghiệp cần một quyết định phân xử kinh tế.
Trên thực tế, bán hàng và Credit Management nên cùng làm việc trên một câu hỏi: làm thế nào để phát triển một doanh thu sinh lợi, có thể tài trợ và có thể thu tiền?
Bán hàng mang đến hiểu biết về khách hàng, thị trường, cơ hội, tiềm năng, cạnh tranh và động lực thương mại.
Credit Management mang đến cách đọc về rủi ro, mức phơi nhiễm, thời hạn, hành vi thanh toán, vốn bị khóa, tranh chấp và chất lượng cash.
Hai cách đọc này không triệt tiêu nhau. Chúng bổ sung cho nhau. Vấn đề xuất hiện khi mỗi bên vẫn ở trong silo của mình.
Bán hàng nhìn thấy một cơ hội mà Credit Management không hiểu. Credit Management nhìn thấy một mức phơi nhiễm mà bán hàng đánh giá thấp.
Kinh doanh nói về tiềm năng, quan hệ và khối lượng. Credit Management nói về hạn mức, khoản quá hạn và rủi ro.
Mỗi bên đều đúng trong phạm vi của mình, nhưng quyết định kinh tế nằm ở giữa hai cách nhìn đó. Bài viết này thuộc chủ đề “Governance & Organisation” trong chuỗi nội dung: vượt qua định kiến về người bán hàng muốn bán và Credit Management muốn chặn, bằng cách tiếp cận các mục tiêu chung, những căng thẳng hữu ích, quy tắc quyết định và việc xây dựng một cơ chế phân xử chung. Định kiến “bán hàng chống lại Credit Management” làm doanh nghiệp yếu đi Định kiến này rất quen thuộc.
Kinh doanh trách Credit Management làm chậm business. Credit Management trách bán hàng đánh giá thấp rủi ro. Khách hàng đôi khi trở thành đối tượng của một xung đột nội bộ. Đơn hàng chờ.
Quyết định phân xử trở nên căng thẳng. Các quyết định được đưa ra dưới áp lực. Ngoại lệ tăng lên. Quan hệ bị cá nhân hóa: “Credit Management chặn”, “bán hàng ép”, “tài chính không hiểu thực địa”, “kinh doanh không nghĩ đến cash”.
Cách vận hành này tốn kém. Nó làm chậm các quyết định. Nó làm suy giảm chất lượng phân xử. Đôi khi nó đẩy các đội vào việc lách quy tắc.
Nó biến các chủ đề kinh tế thành tranh luận tư thế. Quan trọng nhất, nó ngăn doanh nghiệp nhìn thấy thực tế đầy đủ.
Một cơ hội thương mại có thể rất tốt, nhưng được cấu trúc kém. Một rủi ro có thể có thật, nhưng chấp nhận được nếu biên lợi nhuận, hạn mức hoặc bảo đảm được điều chỉnh.
Một điểm chặn có thể cần thiết, nhưng phải được giải thích. Một giao dịch có thể đáng mong muốn, nhưng không phải với bất kỳ điều kiện nào. Đặt bán hàng và Credit Management vào thế đối lập thường là đánh mất sắc thái cần thiết để ra quyết định thông minh.
Bán hàng và Credit Management thật ra theo đuổi một mục
tiêu chung
Mục tiêu của bán hàng không chỉ là ký. Mục tiêu của Credit Management không chỉ là tránh mất tiền. Mục tiêu chung là phát triển các giao dịch bán hàng thật sự tạo ra giá trị.
Một giao dịch tạo giá trị khi nó sinh lợi, có thể giao, có thể xuất hóa đơn, có thể thu tiền và tương thích với mức rủi ro mà doanh nghiệp chấp nhận.
Nếu khách hàng không thanh toán, giao dịch thất bại về mặt kinh tế. Nếu khách hàng thanh toán rất muộn, biên lợi nhuận bị suy giảm bởi chi phí của vốn bị khóa.
Nếu hóa đơn bị tranh chấp, cash bị trì hoãn và quan hệ căng thẳng. Nếu rủi ro không được kiểm soát, một cơ hội thương mại có thể trở thành một khoản lỗ.
Nhưng nếu Credit Management chặn một cách hệ thống mà không tìm điều kiện thay thế, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ một tăng trưởng sinh lợi.
Bán hàng và Credit Management vì vậy phải hướng đến cùng một kết quả: một tăng trưởng chuyển hóa thành cash. Cách diễn đạt này thay đổi cuộc tranh luận.
Vấn đề không còn là bán đối đầu với bảo vệ. Vấn đề là bán trong những điều kiện bảo vệ giá trị của giao dịch.
Căng thẳng giữa bán hàng và Credit Management có thể hữu ích Căng thẳng giữa bán hàng và Credit Management không nhất thiết là xấu.
Nó thậm chí có thể lành mạnh. Bán hàng đẩy doanh nghiệp ra thị trường. Họ mang năng lượng thương mại, hiểu biết khách hàng, sự khẩn cấp cạnh tranh và ý chí tăng trưởng.
Credit Management mang kỷ luật, cách đọc rủi ro, ký ức về hành vi thanh toán, sự cảnh giác với nhu cầu vốn lưu động và mức phơi nhiễm.
Không có bán hàng, doanh nghiệp có thể trở nên quá thận trọng. Không có Credit Management, doanh nghiệp có thể trở nên quá phơi nhiễm.
Căng thẳng trở thành vấn đề khi nó biến thành đối lập theo nguyên tắc. Nó trở nên hữu ích khi buộc doanh nghiệp đặt ra các câu hỏi đúng.
Vì sao cơ hội này xứng đáng được tài trợ? Nó tạo ra biên lợi nhuận nào? Thời hạn thanh toán được yêu cầu là gì?
Chúng ta đang nhận rủi ro nào? Hạn mức nào là cần thiết? Lịch sử thanh toán cho thấy điều gì? Có thể nhận bảo đảm nào? Điều kiện nào sẽ làm cho giao dịch trở nên chấp nhận được?
Một căng thẳng được tổ chức tốt cải thiện quyết định. Một căng thẳng được quản trị kém tạo ra xung đột.
Credit Management không nên là phòng ban của “không”
Credit Management đôi khi bị nhìn như một chức năng chặn. Cảm nhận này đôi khi đến từ các trải nghiệm có thật: phản hồi chậm, quyết định không được giải thích đủ, quy tắc được áp dụng máy móc, không đề xuất phương án thay thế.
Nhưng một Credit Management trưởng thành không chỉ giới hạn ở việc từ chối. Nó cấu trúc các điều kiện cho một câu trả lời “có” có thể chấp nhận.
Có, với đặt cọc. Có, với hạn mức tạm thời. Có, với thanh toán trước các khoản quá hạn. Có, với giao hàng một phần.
Có, với bảo đảm. Có, với bảo hiểm tín dụng. Có, với xuất hóa đơn theo mốc. Có, với rút ngắn thời hạn.
Có, với theo dõi tăng cường. Có, nếu tranh chấp được phân loại. Có, nếu biên lợi nhuận trả giá cho rủi ro.
Từ chối đôi khi vẫn cần thiết. Một số rủi ro không chấp nhận được. Một số mức phơi nhiễm là không cân xứng. Một số cam kết từ khách hàng không đáng tin. Một số biên lợi nhuận không đủ để trả cho thời hạn và rủi ro.
Nhưng giá trị của Credit Management không chỉ nằm ở khả năng nói không. Nó nằm ở khả năng xác định các điều kiện kinh tế của sự chấp nhận.
Bán hàng không nên bị thu hẹp thành áp lực doanh thu
Tương tự, bán hàng cũng không nên bị biếm họa. Một nhân viên kinh doanh không nhất thiết tìm cách bán bất cứ thứ gì cho bất cứ ai.
Họ thường biết những yếu tố mà hệ thống không thể hiện: chiến lược của khách hàng, cạnh tranh, dự án tương lai, tiềm năng phát triển, chất lượng người đối thoại, động lực thị trường, vị thế của nhà cung cấp trong hệ sinh thái.
Những thông tin này rất quý. Chúng có thể biện minh cho một nỗ lực tín dụng. Một khách hàng có thể đang trong giai đoạn tăng trưởng.
Một thị trường có thể cần một khoản đầu tư thương mại. Một đơn hàng có thể mở ra một quan hệ chiến lược.
Một điều kiện đặc biệt có thể cần thiết để bước vào một key account. Rủi ro sẽ là thu hẹp những thông tin này thành “cảm tính thương mại”.
Credit Management cần cách đọc này. Nhưng bán hàng cũng phải chấp nhận rằng tiềm năng là chưa đủ. Một tiềm năng phải được chuyển thành các giả định có thể kiểm chứng: khối lượng kỳ vọng, biên lợi nhuận, lịch trình, điều kiện, bảo đảm, hành vi thanh toán, diễn biến dự kiến của mức phơi nhiễm.
Hiểu biết thương mại trở nên hữu ích cho quyết định phân xử khi nó được cấu trúc.
Phân xử chung bắt đầu bằng một ngôn ngữ chung
Bán hàng và Credit Management thường nói những ngôn ngữ khác nhau. Bán hàng nói về cơ hội, khách hàng chiến lược, khối lượng, áp lực cạnh tranh, quan hệ, phát triển.
Credit Management nói về hạn mức, dư nợ, khoản quá hạn, DSO, hành vi thanh toán, scoring, bảo hiểm, rủi ro. Những ngôn ngữ này không mâu thuẫn, nhưng chúng cần được dịch cho nhau.
Một cơ hội thương mại phải được diễn đạt bằng ngôn ngữ kinh tế. Doanh thu nào? Biên lợi nhuận nào? Lịch trình nào?
Thời hạn thanh toán nào? Dư nợ tối đa nào? Vốn bị khóa bao nhiêu? Rủi ro nào? Lợi suất kỳ vọng nào?
Một rủi ro tín dụng phải được diễn đạt bằng ngôn ngữ business. Vấn đề cụ thể là gì? Số tiền phơi nhiễm bao nhiêu?
Xác suất chậm là gì? Lịch sử ra sao? Điều kiện nào có thể bảo vệ giao dịch? Phương án thay thế nào có thể có?
Tác động lên giao dịch là gì? Ngôn ngữ chung là ngôn ngữ của quyết định kinh tế. Nó kết nối tăng trưởng, biên lợi nhuận, cash và rủi ro.
Không có ngôn ngữ này, mỗi chức năng bảo vệ chỉ số của mình. Có ngôn ngữ này, họ phân xử cùng nhau.
Cuộc tranh luận thật sự hiếm khi là bán hay không bán
Trong các trường hợp phức tạp, cuộc tranh luận không nên mang tính nhị phân. Chấp nhận hay từ chối. Bán hay chặn.
Mở chặn hay duy trì. Câu hỏi thật sự thường là: trong những điều kiện nào giao dịch này trở nên chấp nhận được?
Một khách hàng có rủi ro, nhưng đơn hàng mang tính chiến lược. Có thể yêu cầu đặt cọc không? Một khách hàng vượt hạn mức, nhưng một khoản thanh toán đã được thông báo.
Có thể mở chặn một phần không? Một khách hàng có khoản quá hạn, nhưng các khoản đó liên quan đến tranh chấp nội bộ.
Có thể tách tranh chấp ra và yêu cầu thanh toán phần không bị tranh chấp không? Một khách hàng yêu cầu 90 ngày, nhưng biên lợi nhuận thấp.
Có thể điều chỉnh giá hoặc giảm bớt chiết khấu không? Một khách hàng mới và đầy hứa hẹn. Có thể bắt đầu với một hạn mức tăng dần không?
Logic này biến đổi quan hệ giữa bán hàng và Credit Management. Credit Management không còn là chướng ngại cuối cùng. Bán hàng không còn là áp lực cần kiềm chế.
Hai chức năng cùng xây dựng các điều kiện của cơ hội. Quy tắc quyết định phải rõ ràng Để tránh các xung đột lặp lại, doanh nghiệp phải định nghĩa các quy tắc quyết định.
Mức dư nợ nào có thể được xác nhận tự động? Mức vượt nào cần Credit Management rà soát? Khoản quá hạn nào chặn một đơn hàng?
Tranh chấp nào có thể được loại khỏi phân tích rủi ro? Khách hàng nào cần phê duyệt của tài chính hoặc ban điều hành?
Thời hạn thanh toán nào chấp nhận được theo biên lợi nhuận? Ngưỡng đặt cọc nào được yêu cầu cho khách hàng mới?
Ngoại lệ nào phải được ghi nhận? Tiêu chí nào cho phép cấp hạn mức tạm thời? Các quy tắc này không nên cứng đến mức loại bỏ phán đoán.
Nhưng chúng phải tạo ra một khung. Không có quy tắc, mỗi trường hợp trở thành một cuộc tranh luận chính trị.
Có quy tắc rõ ràng, các cuộc thảo luận tập trung vào những quyết định phân xử thật sự. Khung này giúp bán hàng biết cách chuẩn bị một yêu cầu.
Nó giúp Credit Management quyết định nhanh hơn. Nó giúp management can thiệp vào các ngoại lệ thật sự, không phải mọi căng thẳng hằng ngày.
Một yêu cầu thương mại phải chứa các yếu tố của quyết định
phân xử
Khi bán hàng yêu cầu một ngoại lệ, một hạn mức cao hơn hoặc một mở chặn, yêu cầu đó phải được cấu trúc.
Không đủ để nói: “khách hàng này chiến lược” hoặc “đơn hàng này gấp”. Cần mang đến các yếu tố cho phép ra quyết định.
Số tiền đơn hàng. Biên lợi nhuận kỳ vọng. Thời hạn thanh toán được yêu cầu. Lịch sử quan hệ. Tiềm năng tương lai.
Bối cảnh cạnh tranh. Tình trạng khoản quá hạn. Nguyên nhân của chậm thanh toán. Tranh chấp nếu có. Cam kết của khách hàng. Đối ứng có thể có.
Rủi ro nếu từ chối đơn hàng. Rủi ro nếu chấp nhận đơn hàng. Kỷ luật này thay đổi chất lượng đối thoại.
Credit Management có thể phân tích một yêu cầu vững. Bán hàng tăng độ tin cậy. Quyết định trở nên nhanh hơn và dễ lưu vết hơn.
Một yêu cầu thương mại tốt không cố né tránh rủi ro. Nó giải thích vì sao rủi ro xứng đáng được nhận, hoặc có thể được giảm như thế nào.
Một quyết định Credit Management phải có thể giải thích về
mặt thương mại
Về phía mình, Credit Management phải diễn đạt các quyết định theo cách bán hàng có thể hiểu. Một từ chối không được giải thích tạo ra ức chế.
Một điểm chặn máy móc tạo cảm giác về một chức năng tách rời khỏi business. Một hạn mức bị giảm mà không có lý do tạo ra mất niềm tin.
Một quyết định hữu ích phải rõ ràng. Rủi ro được nhận diện là gì? Số tiền đang liên quan là bao nhiêu?
Hành vi nào của khách hàng đang đặt vấn đề? Thông tin nào còn thiếu? Điều kiện nào có thể cho phép mở chặn?
Phương án thay thế nào được đề xuất? Thời hạn rà soát lại là khi nào? Yêu cầu này không có nghĩa là mọi quyết định đều phải thương lượng được.
Nhưng quyết định phải dễ hiểu. Bán hàng có thể chấp nhận một quyết định khó nếu họ hiểu logic. Họ cũng có thể truyền đạt thông điệp hiệu quả hơn tới khách hàng.
Credit Management tăng tính chính danh khi giải thích các quyết định phân xử bằng ngôn ngữ business. Các điểm chặn phải trở thành thời điểm ra quyết định, không
phải thế đối đầu
Chặn đơn hàng thường là nơi căng thẳng giữa bán hàng và Credit Management trở nên nhìn thấy. Một đơn hàng bị chặn.
Nhân viên kinh doanh gọi. Khách hàng chờ. Credit Management yêu cầu một khoản thanh toán. Bán hàng yêu cầu một ngoại lệ.
Tình huống có thể nhanh chóng trở nên cảm tính. Để tránh điều đó, điểm chặn phải được xử lý như một thời điểm quyết định có cấu trúc.
Vì sao đơn hàng bị chặn? Vượt hạn mức? Khoản quá hạn? Tranh chấp? Thanh toán chưa đối chiếu? Dữ liệu sai?
Khách hàng mới? Rủi ro xuống cấp? Giá trị thương mại của đơn hàng là gì? Biên lợi nhuận nào? Mức độ khẩn cấp nào?
Mức phơi nhiễm bổ sung nào? Điều kiện mở chặn nào? Ai phê duyệt? Điểm chặn không nên là mục tiêu tự thân.
Nó phải kích hoạt một phân tích nhanh, tương xứng và có lưu vết. Đó là cách nó trở thành một công cụ governance, chứ không phải biểu tượng của sự đối lập.
Căng thẳng thường đến từ thông tin bất đối xứng
Bán hàng và Credit Management không phải lúc nào cũng nhìn thấy cùng một điều. Bán hàng nhìn thấy khách hàng sống động.
Các dự án của họ. Cam kết của họ. Ràng buộc của họ. Tiềm năng của họ. Áp lực cạnh tranh của họ.
Credit Management nhìn thấy tài khoản khách hàng. Các khoản chậm. Khoản quá hạn. Cam kết không được giữ. Mức phơi nhiễm.
Hạn mức. Tranh chấp. Tín hiệu rủi ro. Mỗi bên có thể chỉ có một phần cách nhìn. Một nhân viên kinh doanh có thể bảo vệ một khách hàng mà không thấy quy mô mức phơi nhiễm của cả nhóm.
Credit Management có thể chặn mà không biết một cơ hội chiến lược có thật. Giải pháp không phải là yêu cầu một bên nhường bên kia.
Giải pháp là chia sẻ thông tin. Một quyết định phân xử chung đòi hỏi một cách nhìn chung về khách hàng.
Khách hàng phải được nhìn đồng thời như một cơ hội thương mại và như một cách sử dụng vốn.
Mục tiêu phải được căn chỉnh
Chừng nào bán hàng chỉ được đo bằng doanh thu đã ký, còn Credit Management chỉ được đo bằng tổn thất hoặc khoản quá hạn, căng thẳng sẽ vẫn mạnh.
Mỗi chức năng sẽ bảo vệ chỉ số của mình một cách rất logic. Để xây dựng một cơ chế phân xử chung, cần đưa vào các mục tiêu được chia sẻ.
Doanh thu đã thu tiền. Biên lợi nhuận sau chi phí tín dụng khách hàng. DSO theo danh mục thương mại. Tranh chấp thương mại.
Tuân thủ điều kiện thanh toán đã thương lượng. Tỷ lệ hóa đơn được thanh toán không ma sát. Dư nợ trên mỗi euro biên lợi nhuận.
Các đơn hàng đã mở chặn và tạo ra thanh toán đúng điều kiện. Những chỉ số này không thay thế mục tiêu thương mại.
Chúng làm mục tiêu thương mại trở nên phong phú hơn. Mục tiêu không phải là biến nhân viên kinh doanh thành người thu hồi công nợ hoặc biến credit manager thành người bán hàng.
Mục tiêu là để mỗi bên thấy tác động của quyết định của mình lên giá trị đã thu tiền. Một giao dịch đã ký nhưng khó thu tiền nên được đánh giá thấp hơn một giao dịch thật sự tạo ra cash.
Khách hàng chiến lược phải được định nghĩa, không chỉ được
viện dẫn
Trong căng thẳng giữa bán hàng và Credit Management, cụm từ “khách hàng chiến lược” xuất hiện thường xuyên. Nó có thể chính đáng.
Nhưng nó cũng có thể trở thành một từ bao trùm quá rộng. Một khách hàng là chiến lược vì họ mở một thị trường, mang lại khối lượng, củng cố vị thế, hỗ trợ một đổi mới, cho phép tiếp cận một mạng lưới hoặc có tiềm năng đặc biệt.
Nhưng nếu mọi khách hàng quan trọng đều trở thành chiến lược, khái niệm này mất giá trị. Một khách hàng chiến lược phải được định nghĩa.
Vì sao khách hàng này chiến lược? Giá trị kỳ vọng là gì? Trong khung thời gian nào? Mức biên lợi nhuận nào?
Mức phơi nhiễm chấp nhận được là bao nhiêu? Nỗ lực tín dụng nào là có cơ sở? Thời gian hỗ trợ bao lâu?
Rà soát nào được dự kiến? Credit Management có thể chấp nhận nhiều rủi ro hơn hoặc thời hạn dài hơn cho một khách hàng chiến lược.
Nhưng phải biết lợi suất kỳ vọng là gì. Chiến lược không xóa bỏ phân xử. Nó làm phân xử trở nên đòi hỏi hơn.
Rủi ro phải được so sánh với giá trị kỳ vọng
Một rủi ro không tự thân là xấu. Nó phải được so sánh với giá trị kỳ vọng. Một đơn hàng rủi ro, biên lợi nhuận thấp, tiềm năng thấp và thời hạn dài rất khó biện minh.
Một đơn hàng rủi ro nhưng biên lợi nhuận cao, mức phơi nhiễm giới hạn, bảo đảm một phần và tiềm năng chiến lược có thể chấp nhận được.
Credit Management vì vậy phải tránh một cách đọc thuần túy phòng thủ. Bán hàng phải tránh một cách đọc thuần túy lạc quan.
Cùng nhau, họ phải đặt câu hỏi trung tâm: rủi ro được nhận có được trả giá bởi điều gì không? Biên lợi nhuận.
Khối lượng. Tiềm năng. Vị thế chiến lược. Bảo đảm. Đặt cọc. Giảm một rủi ro khác. Tiếp cận một thị trường.
Nếu rủi ro không được trả giá bởi gì cả, có lẽ nó đang bị chấp nhận sai. Nếu rủi ro được trả giá và được đóng khung, nó có thể trở thành một lựa chọn kinh tế nhất quán.
Ngoại lệ phải được quản trị
Ngoại lệ là điều không thể tránh. Một khách hàng quan trọng vượt hạn mức. Một đơn hàng gấp cần quyết định nhanh.
Một thị trường mới cần điều kiện đặc thù. Một tranh chấp nội bộ chặn thanh toán. Một khách hàng hứa sẽ thanh toán trong vài ngày.
Một quan hệ chiến lược biện minh cho một nỗ lực tạm thời. Nhưng một ngoại lệ phải được quản trị. Ai phê duyệt?
Cho số tiền nào? Trong bao lâu? Với điều kiện nào? Với đối ứng nào? Theo dõi nào? Dấu vết nào? Không có governance, ngoại lệ trở thành tiền lệ.
Khách hàng học rằng họ có thể vượt. Bán hàng học rằng quy tắc có thể bị lách. Credit Management mất uy tín.
Cash bị pha loãng. Một ngoại lệ được quản trị tốt có thể hỗ trợ business. Một ngoại lệ không được quản trị làm suy yếu kỷ luật tập thể.
Xây dựng một ma trận phân xử chung
Bán hàng và Credit Management có thể đạt được rất nhiều bằng cách xây dựng một lưới phân tích chung. Lưới này không cần phức tạp.
Nó có thể giao nhau giữa vài chiều thiết yếu. Biên lợi nhuận. Khối lượng. Tiềm năng. Rủi ro khách hàng. Thời hạn thanh toán.
Dư nợ được yêu cầu. Lịch sử thanh toán. Tranh chấp. Chất lượng xuất hóa đơn. Bảo đảm có thể có. Lưới này giúp phân biệt các tình huống.
Khách hàng biên lợi nhuận cao, rủi ro thấp, thanh toán trôi chảy: phát triển. Khách hàng biên lợi nhuận cao, rủi ro cao: cấu trúc và theo dõi.
Khách hàng biên lợi nhuận thấp, thời hạn dài: thương lượng lại. Khách hàng khối lượng lớn, tranh chấp lặp lại: rà soát quy trình.
Khách hàng chiến lược, mức phơi nhiễm cao: governance riêng. Khách hàng biên lợi nhuận thấp, rủi ro cao, thanh toán chậm: giảm hoặc từ chối.
Lợi ích của một ma trận như vậy không phải là thay thế phán đoán. Mà là tạo một cơ sở chung cho phán đoán.
Các buổi rà soát khách hàng chung thay đổi quan hệ Để vượt qua đối lập, bán hàng và Credit Management phải trao đổi trước khủng hoảng.
Không chỉ khi một đơn hàng bị chặn. Không chỉ khi một khách hàng vượt hạn mức. Không chỉ khi một thanh toán bị chậm.
Các buổi rà soát khách hàng chung cho phép dự đoán trước. Khách hàng có mức phơi nhiễm cao. Khách hàng đang tăng trưởng.
Khách hàng chiến lược. Khách hàng có tranh chấp lặp lại. Khách hàng có hành vi thanh toán xuống cấp. Khách hàng có điều kiện cần thương lượng lại.
Khách hàng có tiềm năng biện minh cho một nỗ lực tín dụng. Những buổi rà soát này giúp chia sẻ cách đọc thương mại và tài chính.
Chúng tránh bất ngờ. Chúng giúp bán hàng chuẩn bị các cuộc trao đổi với khách hàng. Chúng giúp Credit Management điều chỉnh hạn mức hoặc điều kiện.
Chúng biến quan hệ giữa bán hàng và Credit Management thành quản trị danh mục khách hàng.
Management phải từ chối các quyết định phân xử cảm tính
Khi bán hàng và Credit Management không tìm được đồng thuận, chủ đề thường được đưa lên management. Điều này bình thường.
Nhưng management phải tránh quyết định chỉ dựa trên áp lực của thời điểm. Khách hàng lớn nhất. Đơn hàng khẩn cấp.
Nhân viên kinh doanh quyết liệt nhất. Rủi ro dễ thấy nhất. Nỗi sợ mất thương vụ. Nỗi sợ ghi nhận mất tiền.
Một quyết định phân xử của management phải dựa trên tiêu chí. Giá trị thương mại. Biên lợi nhuận. Cash kỳ vọng.
Rủi ro. Mức phơi nhiễm. Điều kiện thay thế. Lịch sử. Tác động chiến lược. Management cũng phải bảo vệ tính nhất quán của hệ thống.
Nếu management luôn hủy các quyết định của Credit Management dưới áp lực thương mại, governance sẽ bị phá hủy. Nếu management luôn ủng hộ từ chối mà không xét đến business, tăng trưởng sẽ bị chặn.
Vai trò của management là duy trì chất lượng quyết định phân xử. Không phải chọn phe.
Vai trò của Credit Management
Credit Management phải thể hiện tư thế của một đối tác đòi hỏi cao. Là đối tác, vì chức năng này giúp làm cho giao dịch bán hàng trở nên khả thi trong điều kiện tốt. Đòi hỏi cao, vì nó từ chối tài trợ mù quáng cho các rủi ro không được trả giá đúng.
Credit Management phải hiểu business, khách hàng, thị trường và các ràng buộc thương mại. Chức năng này cũng phải làm hiện rõ chi phí của thời hạn, rủi ro thanh toán, hạn mức đã sử dụng, chậm thanh toán lặp lại, tranh chấp và tác động lên cash. Đóng góp của Credit Management đạt mức cao nhất khi nó không chỉ áp dụng một quy tắc, mà diễn đạt một quyết định kinh tế.
Giao dịch này chấp nhận được nếu…
Hạn mức này có thể tăng đến…
Thời hạn này phải được bù bằng…
Đơn hàng này phải chờ vì…
Rủi ro này quá cao so với…
Credit Management giành được vị trí trong quyết định phân xử khi nó nói bằng ngôn ngữ của giá trị, không chỉ bằng ngôn ngữ của kiểm soát.
Vai trò của bán hàng
Bán hàng cũng phải thay đổi cách nhìn về tín dụng. Họ không nên xem Credit Management như một ràng buộc đến muộn, mà như một chức năng có thể giúp cấu trúc quan hệ khách hàng.
Mời Credit Management tham gia sớm vào các tài khoản nhạy cảm giúp tránh các điểm chặn phút cuối. Chia sẻ bối cảnh thương mại giúp đánh giá rủi ro tốt hơn.
Ghi nhận các cam kết của khách hàng giúp tránh tranh chấp tương lai. Thương lượng điều kiện thanh toán với ý thức về cash làm tăng giá trị của giao dịch.
Chuẩn bị các yêu cầu ngoại lệ bằng các yếu tố kinh tế giúp tăng tốc quyết định. Vai trò của bán hàng không phải là trở nên thận trọng đến mức mất động lực thương mại.
Mà là bán với ý thức đầy đủ hơn về khả năng chuyển đổi thành cash. Một giao dịch mạnh là một giao dịch mà doanh nghiệp sẽ biết cách thu tiền.
Kết luận: bán hàng và Credit Management không nên đối lập,
họ phải cùng phân xử giá trị
Sự đối lập giữa bán hàng và Credit Management phần lớn là giả tạo. Nó đến từ một cách đọc quá đơn giản: bán hàng muốn bán, Credit Management muốn chặn.
Thực tế thú vị hơn nhiều. Bán hàng mang tăng trưởng, khách hàng, thị trường và tiềm năng. Credit Management mang mức phơi nhiễm, rủi ro, thời hạn, cash và chất lượng tài chính của giao dịch.
Hai cách đọc này đều không thể thiếu. Không có bán hàng, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội. Không có Credit Management, doanh nghiệp có thể tài trợ cho một tăng trưởng mong manh, thu tiền chậm hoặc quá rủi ro.
Chủ đề vì vậy không phải là chọn giữa bán và bảo vệ. Chủ đề là bán trong khi bảo vệ giá trị. Điều này đòi hỏi một ngôn ngữ chung, quy tắc rõ ràng, yêu cầu thương mại có cấu trúc, quyết định Credit Management dễ hiểu, ngoại lệ được governance, rà soát khách hàng chung và chỉ số được chia sẻ.
Một quyết định tốt không nhất thiết là quyết định thận trọng nhất. Cũng không nhất thiết là quyết định táo bạo nhất. Đó là quyết định phân xử đúng giữa biên lợi nhuận, khối lượng, thời hạn, rủi ro và tiềm năng.
Bán hàng và Credit Management vì vậy phải gặp nhau ở đúng cấp độ: cấp độ của giá trị đã thu tiền.
Nhân viên kinh doanh không chỉ bán doanh thu. Credit Manager không chỉ bảo vệ doanh nghiệp khỏi mất tiền. Cùng nhau, họ phải trả lời câu hỏi thật sự: tăng trưởng này có xứng đáng với phần vốn và rủi ro mà doanh nghiệp sẽ cam kết không?
Chính trong câu trả lời chung này mà một tăng trưởng sinh lợi, có thể tài trợ và bền vững được xây dựng.