Bloquer une commande est parfois indispensable.
Lorsqu’un client accumule les retards, dépasse fortement sa limite de crédit, ne respecte pas ses promesses, présente un risque de défaut ou refuse de régler des factures échues, continuer à livrer peut aggraver l’exposition de l’entreprise.
Dans ces situations, le blocage protège le cash.
Il évite de transformer une difficulté existante en perte plus importante.
Mais un blocage de commande n’est jamais neutre.
Il peut interrompre une livraison attendue, tendre la relation client, mettre le commercial en difficulté, retarder un projet, dégrader l’image de l’entreprise ou faire perdre du chiffre d’affaires. Il peut aussi pénaliser une vente rentable si le retard qui déclenche le blocage ne vient pas réellement du client, mais d’un problème interne : facture mal émise, paiement reçu mais non lettré, litige non traité, avoir en attente, bon de commande manquant ou preuve de livraison introuvable.
Le blocage est donc un outil utile, mais puissant.
Il doit être utilisé avec discernement.
La question n’est pas seulement : le client est-il en retard ?
La question est : le blocage est-il la bonne réponse à cette situation, maintenant, avec les informations dont nous disposons ?
Bloquer, c’est arrêter la création d’exposition
Le blocage de commande sert d’abord à empêcher l’entreprise d’augmenter son exposition sur un client.
Tant qu’une commande n’est pas livrée, l’entreprise peut encore éviter de créer une nouvelle créance. Elle peut demander un paiement, réduire le montant livré, exiger une garantie, obtenir un acompte ou attendre la résolution d’un litige.
Après livraison, le risque est déjà créé.
Le client a reçu le bien ou le service. L’entreprise a engagé ses coûts. Si le client ne paie pas, les options deviennent plus limitées.
Le blocage intervient donc avant un point de non-retour.
Il permet de dire : nous ne voulons pas ajouter du risque tant que la situation actuelle n’est pas clarifiée.
C’est une décision de protection.
Elle peut être particulièrement importante lorsque le client a déjà des factures anciennes, une limite dépassée ou des signaux de fragilité.
Pourquoi bloquer peut être indispensable
Certaines situations justifient clairement un blocage.
Un client a des factures échues importantes et ne répond pas aux relances.
Il a promis plusieurs paiements sans les effectuer.
Il dépasse fortement sa limite de crédit.
Il présente une dégradation financière significative.
L’assurance-crédit a réduit ou retiré sa couverture.
Une procédure collective ou un incident grave apparaît.
Le client multiplie les litiges peu fondés.
Il demande une nouvelle livraison importante alors que l’encours est déjà trop élevé.
Dans ces cas, débloquer automatiquement reviendrait à financer davantage un client dont la capacité ou la volonté de paiement est incertaine.
Le blocage évite l’effet d’accumulation.
Il oblige à traiter la situation avant de continuer.
Il protège aussi l’entreprise contre une erreur fréquente : continuer à vendre pour préserver le chiffre d’affaires apparent, alors que la probabilité d’encaissement diminue.
Une vente non encaissée n’est pas une vraie création de valeur.
Mais bloquer peut aussi détruire de la valeur
Un blocage peut être nécessaire. Mais il peut aussi avoir un coût.
Il peut faire perdre une commande rentable.
Il peut pousser le client vers un concurrent.
Il peut bloquer un projet stratégique.
Il peut détériorer une relation construite depuis longtemps.
Il peut créer un conflit entre les équipes commerciales et financières.
Il peut pénaliser un client qui n’est pas réellement fautif.
C’est pourquoi le blocage doit être manié avec prudence.
Si une facture apparaît échue uniquement parce qu’un paiement reçu n’a pas encore été lettré, bloquer une nouvelle commande est injuste.
Si le retard vient d’une facture rejetée pour erreur interne, bloquer le client sans corriger la facture est inefficace.
Si le litige est réel et causé par une livraison non conforme, bloquer sans résoudre le problème peut aggraver la tension.
Si la commande bloquée est très rentable et faiblement risquée, il faut analyser avant de refuser.
Le blocage n’est pas seulement une décision de risque. C’est une décision économique et relationnelle.
Tous les retards ne justifient pas le même traitement
Un retard de paiement doit être qualifié avant de déclencher une décision forte.
Le client ne paie pas parce qu’il manque de trésorerie ?
Parce qu’il conteste une facture ?
Parce qu’il n’a pas reçu le bon document ?
Parce que la facture est dans un portail en attente de validation ?
Parce que le paiement est arrivé mais non rapproché ?
Parce qu’un avoir est en attente ?
Parce que la commande client était erronée ?
Parce que le service fait n’a pas été validé ?
Ces causes sont très différentes.
Un retard lié à un risque financier client peut justifier un blocage rapide.
Un retard lié à une erreur interne doit d’abord déclencher une correction interne.
Un retard lié à un litige réel doit déclencher une résolution du litige.
Un retard lié à un paiement non lettré doit déclencher une action de cash application.
Bloquer sans diagnostic peut conduire à une mauvaise décision.
Le blocage doit être fondé sur la cause du retard, pas seulement sur son existence.
Le blocage pour dépassement de limite
Le dépassement de limite est l’un des motifs les plus fréquents de blocage.
La limite de crédit représente l’enveloppe d’exposition acceptée sur un client. Si une nouvelle commande fait dépasser cette enveloppe, l’entreprise doit arbitrer.
Mais le dépassement n’a pas toujours la même signification.
Il peut venir d’un client qui achète plus que prévu et paie bien. Dans ce cas, la limite est peut-être trop basse et mérite une revue.
Il peut venir d’un client qui paie lentement. Dans ce cas, augmenter la limite reviendrait à financer un délai réel plus long que prévu.
Il peut venir d’un pic saisonnier attendu. Une limite temporaire peut être adaptée.
Il peut venir de factures en litige ou de paiements non lettrés. Il faut nettoyer le compte avant de décider.
Le dépassement de limite n’appelle donc pas automatiquement un refus.
Il appelle une analyse.
Faut-il débloquer ? Revoir la limite ? Demander un paiement ? Fractionner la livraison ? Mettre une limite temporaire ? Maintenir le blocage ?
La limite de crédit crée l’alerte. L’arbitrage crée la décision.
Le blocage pour factures échues
Le blocage peut aussi être déclenché par des factures échues.
C’est souvent logique. Si le client ne respecte pas ses échéances, l’entreprise peut refuser d’augmenter son exposition.
Mais là encore, il faut distinguer les situations.
Une facture échue de quelques jours chez un client fiable n’a pas la même signification qu’une facture échue depuis 90 jours chez un client déjà fragile.
Un retard sur une facture litigieuse n’a pas le même sens qu’un retard sur plusieurs factures acceptées.
Un client qui a annoncé un paiement et l’a toujours respecté par le passé n’a pas le même profil qu’un client qui promet sans payer.
Le blocage doit donc tenir compte de l’ancienneté du retard, du montant, du comportement, de l’historique, de la cause et de la nouvelle commande.
Il peut être proportionné.
Blocage total.
Blocage partiel.
Déblocage après paiement des échus.
Déblocage après paiement partiel.
Déblocage uniquement pour une commande critique.
Déblocage avec réduction de l’encours.
L’important est de ne pas traiter tous les retards de la même manière.
Le blocage pour risque dégradé
Un blocage peut être nécessaire même si le client n’est pas encore en retard.
Par exemple, une information financière se dégrade fortement. Une couverture d’assurance-crédit est retirée. Une procédure est annoncée. Le secteur du client entre en crise. Des signaux de tension apparaissent.
Un groupe est restructuré. Un pays devient plus risqué.
Dans ces cas, attendre le premier impayé peut être trop tard.
Le blocage préventif peut protéger l’entreprise.
Il permet de suspendre les livraisons le temps d’analyser la situation, de demander des garanties, de réduire la limite ou d’obtenir un paiement d’avance.
Ce type de blocage doit être particulièrement bien documenté, car il peut surprendre les équipes commerciales et le client.
Il ne repose pas sur un retard visible, mais sur une anticipation du risque.
La décision doit donc être expliquée avec des faits : information financière, retrait de couverture, incident, exposition, montant en jeu, absence de garantie.
Quand ne pas bloquer trop vite
Il existe aussi des situations où bloquer trop vite peut être contre-productif.
Un client historiquement fiable a un petit retard isolé.
Une facture est bloquée à cause d’une erreur interne évidente.
Le paiement est annoncé et cohérent avec son comportement habituel.
La commande à livrer est faible, très rentable et ne change pas significativement l’exposition.
Le retard concerne une facture contestée pour une raison légitime.
Le client a déjà envoyé la preuve de paiement.
Dans ces cas, un blocage automatique peut créer plus de valeur détruite que de risque évité.
La bonne décision peut être une relance ciblée, une correction de facture, un suivi de paiement, une validation temporaire ou une livraison partielle.
La nuance est essentielle.
Un Credit Management mature ne bloque pas mécaniquement. Il bloque lorsque le risque de continuer est supérieur au coût de l’arrêt.
Le déblocage n’est pas un abandon du contrôle
Débloquer une commande ne signifie pas renoncer au contrôle crédit.
Cela signifie que l’entreprise accepte, dans une situation donnée, de libérer une commande sous certaines conditions.
Un déblocage peut être justifié si le client a payé une partie des échus, si le litige est en cours de résolution, si la commande est stratégique, si une garantie est obtenue, si la limite est temporairement augmentée, si le risque est faible ou si l’erreur venait de l’entreprise.
Le déblocage doit être aussi structuré que le blocage.
Il doit préciser ce qui est débloqué, pour quel montant, pour quelle durée, avec quelle condition et sous quelle validation.
Un déblocage flou est dangereux.
Il peut devenir une habitude. Il peut vider la limite de son sens. Il peut créer une attente commerciale selon laquelle tout blocage finit toujours par être levé.
Le déblocage doit donc rester une décision d’arbitrage, pas une exception informelle.
Les conditions possibles de déblocage
Un déblocage peut être associé à plusieurs conditions.
Paiement complet des factures échues.
Paiement partiel permettant de revenir sous la limite.
Engagement écrit de paiement à une date précise.
Acompte sur la nouvelle commande.
Livraison fractionnée.
Garantie bancaire ou caution.
Couverture d’assurance-crédit confirmée.
Émission ou validation d’un avoir.
Résolution d’un litige bloquant.
Correction d’une facture inexploitable.
Réduction du montant livré.
Validation direction.
Revue de la limite après encaissement.
Ces conditions permettent de maintenir le business tout en réduisant le risque.
Elles donnent aussi un cadre clair au client et aux équipes internes.
Le message n’est pas : “nous bloquons parce que nous ne voulons pas vendre.”
Le message est : “nous pouvons vendre si certaines conditions rétablissent un niveau de risque acceptable.”
Le blocage partiel
Le blocage n’a pas toujours besoin d’être total.
Dans certains cas, une solution intermédiaire est préférable.
L’entreprise peut livrer une partie de la commande, reporter le solde, limiter les nouvelles commandes, bloquer seulement les produits spécifiques, ou autoriser les commandes à faible risque.
Par exemple, un client a une commande de 100 000 euros mais dépasse sa limite de 40 000 euros. L’entreprise peut demander un paiement partiel ou livrer 60 000 euros maintenant, puis le solde après encaissement.
Le blocage partiel permet de réduire la tension commerciale.
Il montre que l’entreprise cherche une solution plutôt qu’un arrêt brutal.
Il est particulièrement utile lorsque la relation est importante, que le client paie une partie, que la commande est divisible ou que l’exposition peut être réduite progressivement.
Le blocage partiel est un outil de pilotage fin.
Le blocage temporaire
Un blocage temporaire peut être utilisé lorsque l’information est insuffisante ou qu’un événement doit être clarifié.
Par exemple, une facture importante est contestée. Le client annonce un paiement. L’assurance-crédit doit confirmer sa position. Une donnée client doit être corrigée. Une preuve de paiement doit être vérifiée. Une garantie est en cours d’émission.
Dans ces cas, bloquer temporairement permet de suspendre la création de risque sans prendre une décision définitive.
Mais temporaire doit vraiment signifier temporaire.
Il faut fixer une date de revue, une action attendue et un responsable.
Sinon, le blocage devient une situation floue. Les commandes restent en attente, le client s’impatiente, les commerciaux relancent, la finance hésite.
Un blocage temporaire efficace a une condition de sortie claire.
Le niveau d’escalade
Toutes les décisions de blocage ne doivent pas être prises au même niveau.
Une petite commande bloquée pour un retard mineur peut être traitée par l’équipe Credit ou l’ADV selon les règles internes.
Une commande importante, stratégique ou conflictuelle peut nécessiter une escalade vers la direction financière, la direction commerciale, la direction générale ou un comité crédit.
Le niveau d’escalade doit dépendre de plusieurs critères.
Montant de la commande.
Montant de l’encours.
Ancienneté des retards.
Dépassement de limite.
Importance stratégique du client.
Marge de la vente.
Risque de perte.
Impact opérationnel.
Niveau d’exception demandé.
Plus l’enjeu est important, plus la décision doit être partagée et documentée.
L’escalade évite que le Credit Management porte seul une décision qui dépasse son périmètre. Elle permet aussi d’aligner les fonctions autour d’un arbitrage clair.
La traçabilité des décisions
Un blocage ou un déblocage doit être tracé.
Pourquoi la commande a-t-elle été bloquée ?
Quelle règle a été appliquée ?
Quel montant était en retard ?
Quelle limite était dépassée ?
Quelle information de risque a motivé la décision ?
Qui a validé le blocage ?
Quelles conditions ont été demandées ?
Pourquoi la commande a-t-elle été débloquée ?
Qui a approuvé l’exception ?
Pour quelle durée ?
Cette traçabilité est indispensable.
Elle protège les équipes.
Elle évite les malentendus.
Elle permet d’apprendre des décisions passées.
Elle facilite les discussions avec les ventes.
Elle permet de vérifier que les conditions de déblocage ont été respectées.
Sans traçabilité, le blocage devient une source de conflit.
Les commerciaux peuvent penser que la finance bloque arbitrairement. La finance peut penser que les ventes contournent les règles. Le client peut recevoir des messages contradictoires.
La traçabilité crée de la clarté.
La communication interne
Un blocage mal communiqué crée de la tension.
Le commercial découvre que la commande est bloquée alors qu’il a promis une livraison. L’ADV ne sait pas quoi répondre au client. La logistique prépare une expédition qui ne part pas. La facturation ne comprend pas le statut. Le recouvrement n’a pas les éléments pour expliquer.
Pour éviter cela, le blocage doit être communiqué clairement.
Quel client est concerné ?
Quelle commande ?
Quel motif ?
Quelle action est attendue ?
Qui doit contacter le client ?
Quelle condition permettrait de débloquer ?
Quel délai de revue ?
La communication doit être factuelle.
Il ne s’agit pas de juger le client, mais de décrire une situation : encours, échus, limite, litige, information de risque, action attendue.
Un bon blocage doit permettre aux équipes de savoir quoi faire ensuite.
Un blocage sans plan d’action est incomplet.
La communication avec le client
Communiquer un blocage au client demande de la prudence.
Le message doit être ferme mais professionnel.
Il ne faut pas humilier le client, l’accuser trop vite ou créer une rupture inutile. Mais il ne faut pas non plus laisser croire que l’entreprise continuera à livrer sans condition.
Le message peut être formulé autour de faits.
Des factures échues restent ouvertes.
L’encours dépasse le niveau autorisé.
Une information doit être clarifiée.
Un paiement partiel est nécessaire pour libérer la nouvelle commande.
Un acompte est demandé pour cette commande exceptionnelle.
L’objectif est de donner au client une voie de résolution.
La communication doit éviter les messages contradictoires. Si le commercial promet la livraison pendant que la finance bloque, la crédibilité de l’entreprise se dégrade.
Il faut donc aligner les équipes avant de parler au client lorsque le sujet est sensible.
Le rôle des ventes
Les ventes jouent un rôle important dans les situations de blocage.
Elles connaissent la relation, le contexte, les interlocuteurs, le potentiel et parfois les raisons du retard.
Elles peuvent aider à obtenir un paiement, clarifier un litige, négocier un acompte, expliquer au client les conditions de déblocage ou anticiper l’impact commercial.
Mais elles ne doivent pas être les seules à décider.
Leur objectif commercial peut les pousser à privilégier la livraison. C’est compréhensible. Le rôle du Credit Management est d’apporter la lecture du risque et du cash.
La bonne décision vient du dialogue.
Les ventes peuvent expliquer pourquoi la commande compte.
Le Credit Management peut expliquer ce que coûte l’exposition et ce qui rendrait le déblocage acceptable.
Ensemble, ils peuvent construire une solution.
Le blocage doit être un sujet d’arbitrage partagé, pas une guerre entre fonctions.
Le rôle du Credit Management
Le Credit Management doit piloter la logique de blocage.
Il définit les règles, surveille les limites, analyse les retards, qualifie les risques, propose les conditions de déblocage, documente les décisions et alerte les bons niveaux d’escalade.
Son rôle n’est pas de bloquer par réflexe.
Il doit bloquer lorsque la poursuite de la livraison créerait une exposition non acceptable.
Il doit aussi savoir débloquer lorsque le risque est maîtrisé, lorsque la cause du retard est interne, lorsque des conditions suffisantes sont obtenues ou lorsque l’arbitrage économique le justifie.
Le Credit Management doit donc être ferme sur les principes et intelligent dans l’application.
Il protège le cash, mais il comprend que le cash vient aussi du business.
Cette posture est au cœur de la fonction d’arbitrage.
Le rôle du recouvrement
Le recouvrement est souvent déterminant pour débloquer une situation.
Il sait quelles factures sont échues, quelles promesses existent, quels litiges bloquent, quels paiements sont annoncés, quels contacts répondent et quelles relances ont été faites.
Avant de bloquer ou de débloquer, il faut souvent consulter cette information.
Le recouvrement peut obtenir un engagement de paiement, demander une preuve, identifier une facture contestée, accélérer un avoir ou vérifier une date de règlement.
Il peut aussi confirmer qu’un client promet régulièrement sans payer, ce qui justifie un blocage plus strict.
Le recouvrement apporte donc la lecture terrain du comportement de paiement.
Une décision de blocage sans cette lecture peut manquer de précision.
Le rôle de la cash application
La cash application joue un rôle important dans la qualité des blocages.
Une commande ne devrait pas être bloquée pour une facture déjà payée mais non lettrée.
Avant de bloquer, il faut vérifier les paiements récents, les comptes d’attente, les preuves de paiement et les affectations possibles.
Un mauvais lettrage peut déclencher un faux blocage.
Ce faux blocage coûte cher : il crée une tension client, mobilise les équipes et peut retarder une vente sans raison économique.
La qualité du cash application protège donc la qualité des décisions de blocage.
Un compte client propre permet de bloquer pour de bonnes raisons.
Un compte client brouillé peut produire des décisions injustes.
Le risque du blocage automatique
Les systèmes peuvent bloquer automatiquement les commandes selon certaines règles : dépassement de limite, facture échue, compte bloqué, assurance insuffisante, données manquantes.
Ces blocages automatiques sont utiles.
Ils garantissent que les alertes ne dépendent pas seulement de la vigilance humaine. Ils évitent que des commandes passent alors qu’une règle importante est violée.
Mais le blocage automatique ne doit pas remplacer l’analyse.
Il doit déclencher une revue.
Un système peut dire : cette commande dépasse la limite.
Mais il ne sait pas toujours pourquoi.
Paiement non lettré ? Pic saisonnier ? Litige interne ? Client stratégique ? Limite obsolète ? Commande exceptionnelle ? Retard inquiétant ?
Le système crée l’alerte. Le Credit Management prend la décision.
L’automatisation doit sécuriser le processus, pas supprimer le jugement.
Les faux blocages
Un faux blocage se produit lorsqu’une commande est arrêtée alors que le risque réel ne le justifie pas.
Cela peut venir d’un paiement non lettré, d’un avoir non appliqué, d’une facture contestée pour une erreur interne, d’une limite non mise à jour, d’un doublon client, d’un mauvais rattachement groupe, d’une condition de paiement erronée ou d’un statut client mal paramétré.
Les faux blocages sont dangereux.
Ils détruisent la confiance interne dans le processus crédit.
Les commerciaux finissent par considérer les blocages comme absurdes.
Les clients peuvent être irrités.
Les équipes perdent du temps à corriger des erreurs.
Pour éviter cela, il faut améliorer la qualité des données, du lettrage, de la facturation et de la qualification des litiges.
Un bon système de blocage dépend d’un compte client fiable.
Les blocages évités grâce à l’anticipation
Le meilleur blocage est parfois celui qu’on évite grâce à l’anticipation.
Si le recouvrement relance avant l’échéance une facture importante, le paiement peut arriver avant la nouvelle commande.
Si l’ADV vérifie le bon de commande avant livraison, la facture ne sera pas bloquée.
Si la cash application traite rapidement un paiement, le compte client est libéré.
Si le Credit Management revoit une limite avant un pic saisonnier, les commandes ne seront pas inutilement arrêtées.
Si le commercial prévient qu’une commande exceptionnelle arrive, une limite temporaire peut être préparée.
Le blocage est souvent le symptôme d’un arbitrage tardif.
Un cycle bien piloté réduit les blocages d’urgence.
Il traite les risques avant qu’ils ne deviennent des arrêts de commande.
Exemple : blocage indispensable
Un client a une limite de crédit de 300 000 euros.
Son encours atteint déjà 320 000 euros, dont 90 000 euros échus depuis plus de 60 jours. Il a promis deux paiements qui ne sont pas arrivés. Il demande une nouvelle livraison de 80 000 euros.
Dans cette situation, bloquer est justifié.
Débloquer sans condition porterait l’exposition à 400 000 euros, avec un comportement déjà dégradé.
Le Credit Management peut demander le paiement immédiat des 90 000 euros échus, ou au minimum un paiement partiel significatif ramenant l’encours sous la limite, avant toute nouvelle livraison.
Il peut aussi proposer une livraison fractionnée si un paiement est reçu.
Le blocage protège l’entreprise contre une accumulation de risque.
Exemple : blocage injustifié par un retard interne
Un client fiable apparaît avec une facture échue de 50 000 euros.
Une nouvelle commande de 30 000 euros est bloquée automatiquement. Le commercial s’inquiète, car le client affirme avoir payé.
Après vérification, le paiement est bien arrivé trois jours plus tôt, mais il est resté en compte d’attente faute de référence. La facture n’a pas été lettrée.
Dans ce cas, le blocage ne reflète pas un risque client.
Il reflète un problème de cash application.
La bonne décision est de lettrer le paiement, libérer la commande et travailler avec le client pour améliorer les références de paiement futures.
Bloquer dans cette situation aurait pénalisé une vente rentable à cause d’un retard interne.
Exemple : déblocage sous conditions
Un client stratégique a 40 000 euros échus et passe une commande urgente de 100 000 euros.
L’historique est globalement bon, mais les retards se sont multipliés depuis deux mois. Le client explique qu’un changement de système interne a ralenti ses paiements. Il s’engage à régler 40 000 euros sous cinq jours.
Le Credit Management peut accepter un déblocage sous conditions.
Livraison partielle immédiate de 50 000 euros.
Solde livré après encaissement des 40 000 euros échus.
Revue du compte dans un mois.
Relance préventive sur les prochaines factures.
Cette solution évite un blocage brutal, mais ne laisse pas l’exposition augmenter sans contrepartie.
Le déblocage est encadré.
Exemple : escalade nécessaire
Une commande de 1 million d’euros est bloquée pour dépassement de limite.
Le client est stratégique. La marge est élevée. Mais l’encours actuel est déjà important et l’assurance-crédit ne couvre qu’une partie du montant.
Cette décision dépasse le traitement opérationnel habituel.
Elle nécessite une escalade.
La direction commerciale doit expliquer l’enjeu business. La finance doit expliquer l’exposition et le besoin de cash. Le Credit Management doit proposer les conditions possibles : garantie, acompte, limite temporaire, livraison par lots, couverture partielle, validation direction.
La décision finale peut être d’accepter, de refuser ou d’encadrer.
Mais elle doit être prise au bon niveau, avec une traçabilité claire.
Une grande exception ne doit pas être décidée dans un échange informel.
Mesurer les blocages
Les blocages doivent être suivis.
Combien de commandes sont bloquées ?
Pour quels motifs ?
Pour quels montants ?
Combien sont débloquées ?
Sous quelles conditions ?
Combien de blocages étaient liés à des retards réels ?
Combien venaient d’erreurs internes ?
Combien de commandes ont été perdues ?
Combien de pertes ont été évitées ?
Combien de faux blocages ont été détectés ?
Ces indicateurs permettent d’améliorer le processus.
Si beaucoup de blocages viennent de factures rejetées, il faut améliorer la facturation.
Si beaucoup viennent de paiements non lettrés, il faut améliorer le cash application.
Si beaucoup viennent de limites trop basses, il faut revoir le dimensionnement.
Si beaucoup d’exceptions sont accordées, il faut revoir la politique crédit ou la discipline de validation.
Le blocage de commande est un excellent révélateur de la qualité du cycle Quote-to-Cash.
Ce qu’il faut retenir
Le blocage de commande est une décision utile, mais jamais neutre.
Il peut être indispensable pour éviter une perte, empêcher l’exposition de s’aggraver, faire respecter une limite de crédit, obtenir le paiement d’échus ou réagir à une dégradation du risque.
Mais il peut aussi détruire du chiffre d’affaires, tendre la relation client, bloquer une vente rentable ou sanctionner un client pour un retard qui vient en réalité de l’entreprise : facture incorrecte, paiement non lettré, litige non traité, avoir en attente, donnée erronée.
Il faut donc bloquer avec discernement.
Avant de bloquer, il faut qualifier la cause du problème. Avant de débloquer, il faut définir les conditions de maîtrise du risque.
Un bon processus précise quand bloquer, quand débloquer, sous quelles conditions, avec quel niveau d’escalade et quelle traçabilité.
Le blocage ne doit pas être un réflexe mécanique.
Il doit être un acte d’arbitrage.
Son objectif n’est pas d’empêcher la vente, mais d’éviter que l’entreprise continue à vendre lorsque le cash, le risque ou la qualité du compte client ne sont plus suffisamment maîtrisés.