Các silo tổ chức thường được mô tả như một vấn đề hợp tác. Các đội ít trao đổi với nhau. Thông tin lưu chuyển kém.
Mỗi chức năng bảo vệ phạm vi của mình. Ưu tiên không được căn chỉnh. Trách nhiệm bị pha loãng. Cách đọc này đúng, nhưng vẫn chưa đầy đủ.
Các silo không chỉ phá hủy sự trôi chảy nội bộ. Chúng phá hủy cash. Chúng biến các giao dịch bán hàng thành hóa đơn bị tranh chấp. Chúng làm chậm phê duyệt.
Chúng tạo ra tranh chấp không có chủ sở hữu. Chúng ngăn các quyết định nhanh. Chúng làm tài khoản khách hàng kém dễ đọc. Chúng làm xấu chất lượng dự báo thu tiền. Chúng buộc thu hồi công nợ phải sửa những lỗi mà chức năng này không tạo ra.
Trong một chu kỳ Revenue-to-Cash, không chức năng nào tự mình tạo ra cash. Bán hàng tạo ra cam kết thương mại.
Quản trị bán hàng biến cam kết đó thành đơn hàng có thể xử lý. Vận hành giao hàng hoặc thực hiện dịch vụ.
Pháp lý bảo vệ các cam kết. Xuất hóa đơn làm cho khoản phải thu trở nên đến hạn. Thu hồi công nợ đạt được thanh toán.
Kế toán công nợ khách hàng đối chiếu cash. Credit Management phân xử mức phơi nhiễm, điều kiện và rủi ro. Nếu mỗi chức năng làm việc trong góc riêng của mình, giao dịch bán hàng có thể thành công cục bộ nhưng thất bại về mặt kinh tế.
Cash khi đó bị mất giữa các mắt xích. Bài viết này thuộc chủ đề “Governance & Organisation” trong chuỗi nội dung: phân tích tác động tài chính của các đội làm việc theo silo, đặc biệt là các điểm đứt giữa Sales, quản trị bán hàng, Finance, pháp lý và vận hành, cùng tác động trực tiếp của chúng lên tranh chấp, thời hạn và cash.
Cash là xuyên chức năng, nhưng tổ chức thì không phải lúc
nào cũng vậy
Cash đi xuyên qua doanh nghiệp. Nó thường bắt đầu từ một cơ hội thương mại. Sau đó, nó phụ thuộc vào điều kiện đã thương lượng, chất lượng đơn hàng, dữ liệu khách hàng, giao hàng, hợp đồng, xuất hóa đơn, thu hồi công nợ, đối chiếu thanh toán và xử lý tranh chấp.
Nó vì vậy đi qua nhiều chức năng. Nhưng nhiều tổ chức lại được cấu trúc theo chiều dọc. Mỗi đội có phạm vi, mục tiêu, công cụ, ưu tiên và chỉ số riêng.
Bán hàng muốn ký hợp đồng. Quản trị bán hàng muốn xử lý đơn hàng. Vận hành muốn giao hàng. Xuất hóa đơn muốn phát hành hóa đơn.
Thu hồi công nợ muốn thu tiền. Tài chính muốn giảm nhu cầu vốn lưu động. Pháp lý muốn bảo vệ cam kết.
Những mục tiêu này không mâu thuẫn về bản chất. Nhưng nếu không được phối hợp, chúng có thể căng kéo lẫn nhau.
Cash cần một chuỗi. Silo tạo ra các mảnh rời. Chính trong khoảng cách này mà chậm thanh toán, tranh chấp và mất giá trị xuất hiện.
Một giao dịch có thể thắng trong một silo và mất cash trong
chu kỳ
Một đội bán hàng có thể thắng một thương vụ. Khách hàng ký. Doanh thu được cam kết. Mục tiêu thương mại đạt được.
Nhưng nếu các điều kiện đã thương lượng không được truyền đạt đúng, nếu yêu cầu của khách hàng không được biết, nếu thiếu PO, nếu hợp đồng chứa các quy tắc không được tích hợp, nếu thời hạn thanh toán bị thiết lập sai, giao dịch đó có thể tạo khó khăn về sau.
Giao dịch đã thắng về mặt thương mại. Nhưng lại mong manh về mặt tài chính. Vấn đề không phải là bán hàng đã làm sai việc của mình.
Vấn đề là giao dịch bán hàng chưa được chuyển hóa một cách tập thể thành một giao dịch có thể thu tiền.
Một giao dịch không trở thành cash chỉ vì nó đã được ký. Nó trở thành cash vì tổ chức biết chuyển thỏa thuận thương mại thành đơn hàng, hóa đơn, phê duyệt của khách hàng và thanh toán.
Khi bán hàng làm việc quá tách biệt với quản trị bán hàng, tài chính, pháp lý hoặc vận hành, cam kết thương mại có thể chỉ được chuyển hóa một phần.
Silo thương mại khi đó tạo ra một khoản nợ làm rõ cho các bước tiếp theo. Các điểm đứt giữa Sales và quản trị bán hàng chuẩn bị cho
các điểm chặn tương lai
Quan hệ giữa Sales và quản trị bán hàng là một trong những quan hệ quan trọng nhất của chu kỳ khách hàng.
Sales hiểu cuộc đàm phán, kỳ vọng của khách hàng, các nhượng bộ đã cấp, ngoại lệ, mức độ khẩn cấp và bối cảnh thương mại.
Quản trị bán hàng phải biến những yếu tố này thành một đơn hàng có cấu trúc, có thể xử lý, có thể xuất hóa đơn và có thể giao hàng.
Nếu việc truyền đạt yếu, đơn hàng trở thành một điểm mong manh. Một mức giá riêng không được đưa vào. Một chiết khấu không được tích hợp.
Một điều kiện đặc biệt không được ghi nhận. Một PO bắt buộc không được lấy. Một địa chỉ xuất hóa đơn không chính xác.
Một yêu cầu cổng khách hàng không được truyền đạt. Một giao hàng khẩn cấp được khởi động mà thiếu các yếu tố cần thiết để thanh toán.
Vấn đề sẽ xuất hiện muộn hơn. Ở bước xuất hóa đơn, thu hồi công nợ hoặc khi khách hàng từ chối.
Sales đã bán. Quản trị bán hàng đã xử lý những gì họ có. Nhưng chu kỳ đã tạo ra một khoản phải thu yếu.
Cash thường bị phá hủy ở chính vùng này: giữa điều đã được hứa và điều đã được nhập vào hệ thống.
Các điểm đứt giữa Sales và Finance tạo ra các nhượng bộ vô
hình
Sales thường thương lượng những yếu tố có tác động trực tiếp lên cash. Thời hạn thanh toán. Đặt cọc. Lịch thanh toán.
Chiết khấu. Hóa đơn điều chỉnh. Điều kiện giao hàng. Khoản giữ lại bảo hành. Tiền phạt. Ngoại lệ. Nếu Finance không tham gia hoặc không được thông tin, một số nhượng bộ trở nên vô hình.
Giá bề mặt có vẻ đúng, nhưng thời hạn được cấp tiêu thụ nhiều nhu cầu vốn lưu động. Biên lợi nhuận có vẻ được bảo vệ, nhưng điều kiện thanh toán tài trợ rất nhiều cho khách hàng.
Doanh nghiệp tránh được chiết khấu, nhưng một gia hạn thời hạn có chi phí gần tương đương. Một khách hàng chiến lược nhận được ngoại lệ, nhưng không có giới hạn rõ ràng nào được đặt ra.
Silo giữa Sales và Finance khi đó tạo ra một cách đọc kinh tế sai. Sales nhìn thấy việc chốt giao dịch.
Finance phát hiện muộn hơn chi phí cash của quyết định. Một governance trưởng thành không yêu cầu Finance kiểm soát mọi giao dịch.
Nó yêu cầu các điều kiện cam kết cash phải được nhìn thấy trước khi ra quyết định. Các điểm đứt giữa Sales và pháp lý tạo ra hợp đồng khó thực thi Pháp lý can thiệp để bảo vệ các cam kết.
Nhưng nếu pháp lý làm việc quá tách biệt với các chức năng vận hành và tài chính, một hợp đồng có thể vững về mặt pháp lý nhưng khó thực thi trong chu kỳ khách hàng. Điều kiện xuất hóa đơn phức tạp.
Các mốc chưa đủ rõ. Điều kiện nghiệm thu mơ hồ. Tiền phạt bị hiểu sai. Khoản giữ lại bảo hành không được dự đoán trước.
Chứng từ bắt buộc không được tích hợp vào quy trình. Pháp nhân ký hợp đồng không khớp với dữ liệu khách hàng.
Hợp đồng khi đó có thể trở thành nguồn gốc tranh chấp. Không phải vì hợp đồng yếu về mặt pháp lý, mà vì nó chưa được chuyển hóa thành quy tắc vận hành.
Một hợp đồng không chỉ phải bảo vệ doanh nghiệp khi có xung đột. Nó phải cho phép xuất hóa đơn rõ ràng, phê duyệt khách hàng trôi chảy và thu tiền có thể dự báo.
Khi Sales, pháp lý, quản trị bán hàng, vận hành và Finance không chia sẻ cách đọc này, hợp đồng có thể bảo vệ trên giấy nhưng làm chậm cash trong thực tế.
Các điểm đứt giữa vận hành và xuất hóa đơn tạo ra hóa đơn
có thể bị tranh chấp
Xuất hóa đơn thường phụ thuộc vào vận hành. Để xuất hóa đơn đúng, cần biết điều gì đã được giao, thực hiện, xác nhận, nghiệm thu, chấp nhận, đo lường hoặc tiêu thụ.
Nếu vận hành không truyền các thông tin cần thiết, hóa đơn trở nên mong manh. Số lượng giao không chắc chắn.
Thiếu bằng chứng giao hàng. Mốc chưa được xác nhận. Dịch vụ mới thực hiện một phần. Sai lệch chất lượng không được ghi nhận.
Chưa có xác nhận của khách hàng. Ngày thực hiện không rõ. Hóa đơn có thể được phát hành, nhưng khách hàng có thể tranh chấp.
Hoặc hóa đơn bị trì hoãn vì bộ phận xuất hóa đơn đang chờ thông tin. Trong cả hai trường hợp, cash chậm lại.
Silo vận hành, xuất hóa đơn đặc biệt tốn kém vì nó chạm đến tính chính đáng của khoản phải thu. Một hóa đơn chỉ có thể được thanh toán nếu doanh nghiệp chứng minh được giá trị đã giao.
Vận hành vì vậy không chỉ tạo ra một dịch vụ hoặc sản phẩm. Vận hành cũng tạo ra các bằng chứng cho phép thu tiền.
Các điểm đứt giữa xuất hóa đơn và thu hồi công nợ làm yếu
nhắc nợ
Thu hồi công nợ phụ thuộc vào chất lượng của hóa đơn. Chức năng này phải có thể nói với khách hàng: hóa đơn này đến hạn, đúng, rõ ràng, đã được nhận và có thể yêu cầu thanh toán.
Nếu thu hồi công nợ không có các thông tin cần thiết, nhắc nợ mất sức mạnh. Không biết hóa đơn đã được gửi đúng kênh chưa.
Không biết đặc thù của khách hàng. Không có bằng chứng tải lên cổng. Không biết rằng một hóa đơn điều chỉnh đang được xử lý.
Không biết rằng một tranh chấp giá đã được mở. Phát hiện rằng hóa đơn đã bị từ chối. Khi đó, thu hồi công nợ nhắc với thông tin không đầy đủ.
Khách hàng trả lời bằng một phản đối. Thu hồi công nợ quay lại với xuất hóa đơn. Thời gian trôi qua.
Cash chờ. Quan hệ tốt giữa xuất hóa đơn và thu hồi công nợ là thiết yếu. Xuất hóa đơn không kết thúc ở việc phát hành hóa đơn.
Nó cũng phải cung cấp cho thu hồi công nợ các yếu tố giúp khoản phải thu có thể được bảo vệ.
Các điểm đứt giữa thu hồi công nợ và kế toán công nợ khách
hàng tạo ra nhắc nợ sai
Kế toán công nợ khách hàng và Cash Application thường bị đánh giá thấp. Tuy vậy, chúng quyết định chất lượng của nhắc nợ.
Nếu một khoản thanh toán đã nhận nhưng chưa được đối chiếu, hóa đơn vẫn mở. Nếu một khoản thanh toán bị phân bổ sai, tài khoản sai sẽ xuất hiện như đang chậm.
Nếu một khoản khấu trừ không được phân loại, một số dư vẫn bị chặn. Nếu thông báo thanh toán không được xử lý, thu hồi công nợ thiếu thông tin.
Khách hàng khi đó có thể bị nhắc nợ dù đã thanh toán. Tình huống này rất gây hại. Nó làm xấu quan hệ khách hàng.
Nó làm yếu độ tin cậy của thu hồi công nợ. Nó huy động nguồn lực vô ích. Nó có thể dẫn đến chặn đơn hàng không có lý do.
Silo giữa thu hồi công nợ và kế toán công nợ khách hàng phá hủy cash một cách gián tiếp: nó tạo sự lộn xộn trong cách đọc tài khoản, từ đó tạo ra các quyết định sai.
Thu tiền là chưa đủ. Cần đối chiếu cash đúng để tổ chức biết mình đang ở đâu. Các điểm đứt giữa Credit Management và Sales tạo ra các
quyết định nghèo nàn
Credit Management và Sales đôi khi được nhìn như hai chức năng căng thẳng với nhau. Sales muốn phát triển. Credit Management muốn kiểm soát rủi ro.
Cách đối lập này quá đơn giản. Hai chức năng này nên cùng chia sẻ một câu hỏi: làm thế nào để bán một cách sinh lợi, có thể tài trợ và có thể thu tiền?
Khi đối thoại yếu, các quyết định trở nên nghèo nàn. Sales nhìn thấy tiềm năng nhưng không phải lúc nào cũng thấy rủi ro hoặc nhu cầu vốn lưu động.
Credit Management nhìn thấy mức phơi nhiễm nhưng không phải lúc nào cũng thấy động lực thương mại. Sales yêu cầu hạn mức cao hơn mà không giải thích lợi suất kỳ vọng.
Credit Management từ chối hoặc chặn mà không đề xuất cấu trúc thay thế. Khách hàng trở thành đối tượng của căng thẳng nội bộ.
Cash bị mất trong các quyết định muộn, escalation, ngoại lệ đóng khung kém hoặc chặn đơn hàng mang tính phản ứng.
Một giao diện tốt giữa Sales và Credit cho phép cấu trúc giao dịch: đặt cọc, hạn mức tạm thời, xuất hóa đơn theo mốc, bảo hiểm, bảo lãnh, rút ngắn thời hạn, theo dõi tăng cường.
Silo tạo ra xung đột. Giao diện tạo ra quyết định cân bằng.
Các silo tạo ra tranh chấp không có chủ sở hữu
Một tranh chấp khách hàng hiếm khi thuần túy là tài chính. Nó có thể đến từ giá, giao hàng, chất lượng, hợp đồng, hóa đơn, PO, hóa đơn điều chỉnh, khấu trừ hoặc lỗi dữ liệu. Điều đó có nghĩa là nhiều chức năng có thể liên quan.
Nếu tổ chức vận hành theo silo, tranh chấp sẽ đi lòng vòng. Thu hồi công nợ nhận diện tranh chấp. Sales hỏi vận hành.
Vận hành yêu cầu bằng chứng. Xuất hóa đơn chờ chỉ đạo. Pháp lý muốn đọc lại hợp đồng. Finance chờ quyết định.
Không ai thật sự sở hữu vấn đề. Trong lúc đó, hóa đơn già đi. Khách hàng không thanh toán. Cash vẫn bị khóa.
Tranh chấp không có chủ sở hữu là một trong những triệu chứng dễ thấy nhất của silo tổ chức. Nó cho thấy doanh nghiệp biết nhận diện vấn đề, nhưng không phải lúc nào cũng biết tổ chức việc giải quyết.
Một tranh chấp phải có nguyên nhân, chủ sở hữu, thời hạn và quy tắc escalation. Nếu không, nó trở thành một vùng lưu trữ của cash bị khóa.
Các silo tạo ra thời hạn nội bộ vô hình
Các khoản chậm của khách hàng thì dễ thấy. Các thời hạn nội bộ thì ít dễ thấy hơn. Thời gian giữa giao hàng và xuất hóa đơn.
Thời gian giữa hóa đơn bị từ chối và bản sửa. Thời gian giữa yêu cầu hóa đơn điều chỉnh và phát hành.
Thời gian giữa mở tranh chấp và gán chủ sở hữu. Thời gian giữa nhận thanh toán và đối chiếu. Thời gian giữa nhận diện rủi ro và quyết định thương mại.
Các thời hạn nội bộ này tiêu thụ cash. Nhưng không phải lúc nào cũng được theo dõi. Mỗi silo đo thời gian xử lý riêng của mình, hiếm khi đo thời gian đi xuyên qua toàn bộ chu kỳ.
Một đội có thể xử lý nhanh những gì đến với mình, nhưng hồ sơ vẫn chờ rất lâu giữa hai chức năng.
Cash chịu tác động của những thời gian chết này. Vì vậy, đo hiệu suất của từng phòng ban là chưa đủ.
Cần đo thời hạn ở các điểm giao diện. Đó thường là nơi giá trị bị phá hủy.
Các silo biến ngoại lệ thành hỗn loạn
Các ngoại lệ thương mại hoặc vận hành có thể cần thiết. Một khách hàng yêu cầu định dạng hóa đơn riêng.
Một hợp đồng áp đặt xuất hóa đơn theo mốc. Một key account yêu cầu cổng. Một chiết khấu đặc biệt được cấp.
Một điều kiện thanh toán ngoại lệ được chấp nhận. Một bằng chứng riêng phải đi kèm mỗi hóa đơn. Nếu các ngoại lệ này được biết, ghi nhận và tích hợp vào quy trình, chúng có thể được kiểm soát.
Nếu chúng vẫn nằm trong một silo, chúng trở thành hỗn loạn. Sales biết ngoại lệ, nhưng quản trị bán hàng không có.
Pháp lý đã viết điều khoản, nhưng xuất hóa đơn không nhìn thấy. Vận hành biết rằng khách hàng yêu cầu xác nhận, nhưng thu hồi công nợ không biết.
Finance phát hiện điều kiện sau khi hóa đơn đã phát hành. Ngoại lệ khi đó tạo ra từ chối, tranh chấp, sửa lỗi và chậm thanh toán.
Một ngoại lệ tự nó không nguy hiểm. Nó trở nên nguy hiểm khi không được chia sẻ.
Các silo làm suy giảm chất lượng dữ liệu
Dữ liệu khách hàng cũng đi xuyên qua nhiều chức năng. Sales tạo hoặc làm giàu quan hệ. Quản trị bán hàng nhập các yếu tố đơn hàng.
Finance thiết lập điều kiện. Xuất hóa đơn sử dụng địa chỉ, thuế, pháp nhân, tham chiếu. Thu hồi công nợ sử dụng liên hệ và lịch sử.
Kế toán công nợ khách hàng đối chiếu thanh toán. Nếu mỗi chức năng duy trì một phiên bản riêng của dữ liệu, tổ chức mất đi một sự thật chung.
Tài khoản sai. Dữ liệu trùng lặp. Liên hệ lỗi thời. Điều kiện khác nhau. Thiếu mã tham chiếu. Pháp nhân gắn sai.
Thông tin cổng phân tán. Dữ liệu trở nên phân mảnh. Sự phân mảnh này tạo ra lỗi xuất hóa đơn, từ chối, nhắc nợ sai người, thanh toán chưa đối chiếu, mức phơi nhiễm sai.
Dữ liệu kém thường là kết quả của vận hành xuyên chức năng kém. Silo không chỉ phá hủy giao tiếp. Nó phá hủy chất lượng thông tin tài chính.
Các silo tạo ra các chỉ số mâu thuẫn
Các tổ chức vận hành theo silo thường có các chỉ số cục bộ. Sales được đo bằng doanh thu. Quản trị bán hàng bằng khối lượng đơn hàng đã xử lý.
Vận hành bằng giao hàng hoặc sản xuất. Xuất hóa đơn bằng số lượng hóa đơn đã phát hành. Thu hồi công nợ bằng khoản quá hạn.
Finance bằng DSO. Pháp lý bằng mức độ bảo vệ hợp đồng. Các chỉ số này có thể hữu ích, nhưng cũng có thể tạo ra hành vi lệch hướng.
Sales có thể ký nhanh, dù điều kiện khó thu tiền. Quản trị bán hàng có thể xử lý một đơn hàng chưa đầy đủ để không chặn.
Xuất hóa đơn có thể phát hành nhanh một hóa đơn sẽ bị từ chối. Vận hành có thể giao hàng mà không tạo bằng chứng cần thiết để thanh toán.
Thu hồi công nợ có thể bị phạt vì các tranh chấp mà họ không kiểm soát. Mỗi chức năng thành công cục bộ.
Chu kỳ thất bại tổng thể. Đó là lý do cần các chỉ số xuyên chức năng: tỷ lệ hóa đơn được thanh toán không ma sát, thời hạn order-to-cash, tranh chấp theo nguyên nhân, thời hạn xử lý, hóa đơn bị từ chối, cash được đối chiếu đúng hạn, đóng góp sau chi phí nhu cầu vốn lưu động.
Cash cần các chỉ số của chuỗi.
Khách hàng không nhìn thấy các silo nội bộ
Khách hàng không phải lúc nào cũng phân biệt các trách nhiệm nội bộ của nhà cung cấp. Họ không biết giá đến từ Sales, đơn hàng đến từ quản trị bán hàng, hóa đơn đến từ một đội khác, tranh chấp phụ thuộc vận hành, thu hồi công nợ theo dõi thanh toán, kế toán công nợ khách hàng đối chiếu cash. Đối với họ, chỉ có một nhà cung cấp.
Một đối tác kinh tế duy nhất. Khi họ nhận một hóa đơn sai, họ thấy một nhà cung cấp xuất hóa đơn kém.
Khi họ bị nhắc nợ sau khi đã thanh toán, họ thấy một nhà cung cấp thiếu tổ chức. Khi một hóa đơn điều chỉnh đã hứa không đến, họ thấy một nhà cung cấp không giữ cam kết.
Khi một tranh chấp đi vòng quanh, họ thấy một nhà cung cấp không có khả năng quyết định. Các silo nội bộ vì vậy trở thành một trải nghiệm khách hàng xấu.
Và trải nghiệm khách hàng xấu thường làm chậm thanh toán. Khách hàng có thể tranh chấp dễ hơn, phản hồi chậm hơn, đòi nhiều bằng chứng hơn, mất niềm tin.
Silo nội bộ cuối cùng tạo ra ma sát bên ngoài.
Thu hồi công nợ không nên là chức năng nối lại các silo
Trong nhiều doanh nghiệp, thu hồi công nợ trở thành nơi các silo cuối cùng mới gặp nhau. Khách hàng không thanh toán.
Thu hồi công nợ tìm nguyên nhân. Chức năng này liên hệ Sales, quản trị bán hàng, xuất hóa đơn, vận hành, kế toán công nợ khách hàng, đôi khi cả pháp lý.
Nó cố gắng ráp các mảnh lại với nhau. Nó trở thành người điều phối, điều tra, nhắc nợ nội bộ, phiên dịch giữa các chức năng.
Vai trò này có thể hữu ích trong một số trường hợp. Nhưng không nên trở thành cấu trúc thường trực. Nếu thu hồi công nợ dành phần lớn thời gian để nối lại các silo, chức năng này không còn làm trọn vẹn công việc của mình: thu cash trên các khoản phải thu rõ ràng, đến hạn và có thể thanh toán.
Thu hồi công nợ có thể làm lộ ra các điểm đứt. Nhưng không nên là cơ chế phối hợp duy nhất.
Một tổ chức trưởng thành không để thu hồi công nợ bù đắp cho các lỗi giao diện. Nó xây dựng các giao diện vững trước khi khoản chậm xuất hiện.
Các nghi thức xuyên chức năng giúp giảm mất cash
Các silo không chỉ được giải quyết bằng sơ đồ tổ chức. Chúng cũng được xử lý bằng các nghi thức governance.
Rà soát tranh chấp theo nguyên nhân và chủ sở hữu. Rà soát hóa đơn bị từ chối. Rà soát khách hàng có mức phơi nhiễm cao.
Rà soát hóa đơn điều chỉnh đang chờ. Rà soát thanh toán chưa đối chiếu. Rà soát đơn hàng bị chặn. Rà soát key accounts với Sales, Finance, quản trị bán hàng và vận hành.
Các nghi thức này không nên là các cuộc họp bình luận. Chúng phải tạo ra quyết định. Ai làm gì? Trong thời hạn nào?
Nguyên nhân lặp lại nào cần được sửa? Ngoại lệ nào cần được ghi nhận? Khách hàng nào cần được rà soát?
Quy trình nào cần được thay đổi? Cash cải thiện khi các giao diện trở thành nơi ra quyết định định kỳ.
Một cuộc họp xuyên chức năng vô ích chỉ thêm nặng nề. Một buổi rà soát xuyên chức năng được thiết kế tốt giúp giảm cash bị khóa.
Governance phải gán nguyên nhân, không chỉ gán số tiền
Khi một số tiền bị quá hạn, câu hỏi thường gặp là: ai sẽ nhắc nợ? Câu hỏi governance nên là: vì sao số tiền này quá hạn, và ai sở hữu nguyên nhân?
Nếu nguyên nhân là tranh chấp giá, chủ sở hữu có thể là Sales hoặc pricing. Nếu nguyên nhân là thiếu bằng chứng, chủ sở hữu có thể là vận hành.
Nếu nguyên nhân là hóa đơn bị từ chối, xuất hóa đơn hoặc quản trị bán hàng có thể liên quan. Nếu nguyên nhân là thanh toán chưa đối chiếu, kế toán công nợ khách hàng phải hành động.
Nếu nguyên nhân là rủi ro khách hàng, Credit Management phải phân xử. Gán một số tiền cho thu hồi công nợ là chưa đủ.
Cần gán nguyên nhân cho chức năng có thể giải quyết. Chính logic này phá vỡ silo. Nó biến cash bị khóa thành trách nhiệm vận hành.
Vai trò của management
Các silo thường tồn tại dai dẳng vì chúng khá thoải mái. Mỗi chức năng bảo vệ phạm vi của mình. Mỗi đội có thể giải thích rằng vấn đề đến từ nơi khác.
Mỗi chỉ số cục bộ cung cấp một sự biện minh. Management vì vậy phải áp đặt một cách đọc xuyên chức năng.
Không phải bằng cách yêu cầu mọi người làm mọi thứ. Mà bằng cách làm rõ các giao diện, trách nhiệm và cơ chế phân xử.
Ai chịu trách nhiệm về chất lượng đơn hàng? Ai chịu trách nhiệm về khả năng thanh toán của hóa đơn? Ai chịu trách nhiệm xử lý một tranh chấp chất lượng?
Ai phê duyệt một hóa đơn điều chỉnh? Ai phân xử một ngoại lệ thương mại? Ai sửa một dữ liệu khách hàng?
Ai đo các nguyên nhân chậm thanh toán? Management cũng phải căn chỉnh mục tiêu. Một chức năng không nên có khả năng thành công lâu dài bằng cách làm xấu cash tổng thể.
Trách nhiệm cash phải mang tính tập thể, nhưng trách nhiệm hành động phải chính xác.
Vai trò của Credit Management
Credit Management thường là một trong số ít chức năng có khả năng đọc chu kỳ khách hàng theo cách xuyên chức năng.
Chức năng này thấy mức phơi nhiễm. Thấy hạn mức. Thấy khoản chậm. Thấy tranh chấp. Thấy chặn đơn hàng. Thấy căng thẳng giữa Sales và Finance.
Thấy các khách hàng tiêu thụ cash. Thấy tác động của lỗi xuất hóa đơn, dữ liệu yếu, thanh toán chưa đối chiếu và quyết định muộn.
Vị trí này cho Credit Management một vai trò làm hiện rõ vấn đề. Credit Management có thể chỉ ra rằng một số khoản chậm không đến từ khách hàng, mà từ một điểm đứt giữa các chức năng.
Nó có thể thúc đẩy phân loại nguyên nhân. Nó có thể cảnh báo các vùng nơi cash bị chặn. Nó có thể giúp cấu trúc các quyết định giữa tăng trưởng, biên lợi nhuận, rủi ro và thời hạn.
Nhưng Credit Management không nên đơn độc. Vai trò của nó là dẫn dắt một cách đọc kinh tế xuyên chức năng.
Không phải bù đắp silo thay cho cả tổ chức.
Kết luận: cash bị mất trong các giao diện
Các silo tổ chức phá hủy cash vì cash phụ thuộc vào một chuỗi. Một giao dịch bán hàng phải được truyền đạt.
Một đơn hàng phải đầy đủ. Một hợp đồng phải có thể vận hành. Một giao hàng phải được chứng minh. Một hóa đơn phải có thể thanh toán.
Một tranh chấp phải được gán chủ sở hữu. Một thanh toán phải được đối chiếu. Một quyết định tín dụng phải được chia sẻ.
Khi Sales, quản trị bán hàng, Finance, pháp lý và vận hành mỗi bên làm việc trong góc riêng của mình, các điểm đứt tăng lên. Điều kiện thương mại bị chuyển hóa sai. Đơn hàng không đầy đủ.
Hóa đơn bị từ chối. Tranh chấp đi lòng vòng. Hóa đơn điều chỉnh chờ xử lý. Thanh toán bị đọc sai.
Thu hồi công nợ phải sửa chữa. Khách hàng bực bội. Cash chậm lại. Chi phí của các silo không phải lúc nào cũng xuất hiện trong một tài khoản phân tích.
Nó xuất hiện trong DSO, khoản quá hạn, tranh chấp, khấu trừ, chậm xuất hóa đơn, thanh toán chưa đối chiếu, đơn hàng bị chặn và số giờ dành để giải quyết những vấn đề lẽ ra không nên tồn tại.
Cash không chỉ bị mất ở phía khách hàng. Nó bị mất trong các giao diện nội bộ được quản trị kém.
Một tổ chức trưởng thành vì vậy không chỉ yêu cầu từng chức năng làm tốt hơn trong phạm vi của mình.
Tổ chức đó thiết kế chất lượng của các điểm chuyển giao giữa chức năng. Chính ở các điểm chuyển giao này, giao dịch bán hàng trở thành hóa đơn, hóa đơn trở thành khoản phải thu có thể thanh toán, khoản phải thu trở thành cash.
Và chính tại đó, rất thường xuyên, các silo hoặc phá hủy, hoặc bảo vệ giá trị.